Kata Pengantar

Tahun 2022 adalah tahun pertama kepengurusan IKPRI periode 2022-2027 hasil Rapat Anggota Tahunan (RAT) IKPRI tahun buku 2021 tanggal 23 Juni 2022. Tantangan utama yang dihadapi pengurus adalah reorientasi arah dan kebijakan induk dalam upaya mewujudkan harapan para anggota agar IKPRI kedepan mampu menggapai sasaran akhir sekaligus cita-cita utama IKPRI.

Sasaran akhir IKPRI  tertuang dalam mukadimah AD/ART IKPRI, yaitu “IKPRI yang lebih bermakna dan bermanfaat bagi anggotanya, baik tingkat GKPRI dan PKPRI maupun KPRI dan anggota perorangan dan masyarakat”. Hingga saat ini “Koperasi” sebagai salah satu dari empat kelompok badan usaha nasional bersama Swasta dan BUMN, masih paling rendah peran dan kontribusinya terhadap perekonomian masyarakat.

Sejumlah pakar ekonomi beranggapan, bahwa regulasi, perhatian/kepedulian dan kebijakan politik pemerintah terhadap koperasi saat ini berada pada titik terendah, apalagi untuk menuju koperasi sebagai sokoguru perekonomian masyarakat sesuai dengan cita-cita yang terkandung dalam Pancasila dan UUD 1945.

Oleh karena itu, tantangan dan isu strategis utama dalam memajukan IKPRI sebagai induk koperasi fungsional (pagawai negeri) terbesar, adalah memposisikan diri sebagai penggerak koperasi pegawai dan koperasi lainnya, baik dalam aspek usaha maupun perjuangan.

Tantangan dan isu strategis tersebut menuntut agar IKPRI menyiapkan arah dan strategi, serta program dan business plan  komprehensif yang dituangkan dalam bentuk Rencana Strategis (RENSTRA) Lima Tahunan 2022-2027. RENSTRA tersebut harus mampu menjadi landasan dan acuan utama Pengurus dalam menentukan dan menyusun rencana aksi tahunan berupa RK-RAPB IKPRI serta kebijakan operasional Pengurus secara periodik. RENSTRA tersebut diharapkan pula menjadi pedoman, acuan dan inspirasi bagi GKPRI, PKPRI dan KPRI dalam menyusun dan menyiapkan program serta rencana kerja. Dengan demikian, keberadaan RENSTRA IKPRI ini sekaligus menjadi alat pemersatu dan mendorong pengembangan jaringan kerja dan usaha IKPRI-GKPRI-KPRI-anggota perorangan.

Bisnis Koperasi dengan segala karakteristiknya, baik dari aspek kelembagaan, tata kelola dan manajemen, maupun usaha dan produktifitas harus berorientasi kepada manfaat dan dampaknya bagi kesejahteraan anggota dan perekonomian masyarakat secara luas.

Semoga, ikhtiar kita bersama dalam merencanakan segala sesuatu dan melaksanakannya, demi terwujudnya ekosistem Koperasi Pegawai RI yang maju dan sejahtera, senantiasa mendapat ridho dan keberkahan dari Allah SWT. Aamiin ya Rabbal’alamiin.

Jakarta,      April 2023

Tim Penyusun

Sambutan Ketua Umum

Induk Koperasi Pegawai Republik Indonesia

(IKPRI)

Rapat Anggota Tahunan (RAT) merupakan kekuasaan tertinggi dalam organisasi koperasi. Dalam RAT diputuskan hal-hal strategis, seperti arah, sasaran, dan program yang harus dilaksanakan dan dicapai oleh pengurus dalam target waktu tertentu.

RAT IKPRI Tahun Buku 2021, tanggal 23 Juni 2022, mengamanatkan sejumlah hal strategis, diantaranya, terkait sistem perencanaan dan pembenahan internal, baik yang terkait dengan organisasi, kelembagaan, maupun unit-unit usaha. Di samping itu, juga amanat untuk memposisikan kembali IKPRI sebagai induk koperasi pegawai negeri  sesuai dengan AD/ART.

Secara makro, salah satu sasaran strategis IKPRI yang tergambar dari visi dan misi IKPRI 2022-2027, adalah berupaya mewujudkan agar IKPRI mampu mendukung kesejahteraan anggotanya yang berlatar belakang pegawai negeri atau pensiunan. Serta menempatkan IKPRI dalam posisi sejajar dengan badan usaha lain. Di tengah situasi eksternal berupa regulasi, kebijakan politik, kepercayaan  dan perhatian pemerintah, yang terbatas.

Sebagai koperasi fungsional berbasis anggota pegawai negeri/Aparatur Sipil Negara ,IKPRI adalah induk koperasi yang dinilai paling potensial, karena mempunyai peran dan posisi sangat strategis dalam menghadapi berbagai tantangan makro. Sekaligus menjadi teladan dan simpul perjuangan dari lingkup koperasi pegawai negeri.

Oleh karena itu, sudah menjadi kewajiban bagi IKPRI untuk berbenah, berencana dan bertindak profesional, yaitu diawali dengan menyusun Rencana Strategis (RENSTRA) yang tepat dan sistematis. Penyusunan RENSTRA 2022-2027 ini merupakan mandat dan kehendak dari RAT IKPRI tahun buku 2021, yang sejalan dan selaras dengan semangat kami para Pengurus dan Pengawas IKPRI Periode 2022-2027.

Penyusunan RENSTRA IKPRI yang sistematis dan komprehensif juga pernah dicontohkan oleh pendahulu kita, yaitu pada kepengurusan IKPRI di bawah Ketua Umum Prof.Dr. Wagiono Ismangil, yang menyusun RENSTRA IKPRI Tahun 2012-2017. IKPRI periode ini akan meneladani hal yang baik tersebut, dengan menyesuaikan pada visi, misi, dinamika perkoperasian dan peluang usaha yang ada.

Akhir kata, kami ucapkan terimakasih kepada segenap Tim Penyusun RENSTRA IKPRI yang telah mengelaborasi visi, misi, dan  tujuan IKPRI yang dijabarkan dalam bentuk program strategis berikut kebijakan yang sesuai dengan AD/ART serta produk bisnis yang dimiliki IKPRI.

Saya berkeyakinan, dengan semangat collective collegial segenapPengurus, Pengawas dan Anggota IKPRI, semua sasaran dalam RENSTRA ini dapat kita raih. Semoga RENSTRA ini bermanfaat dalam memberi arahan pengembangan dan kemajuan koperasi pegawai RI di masa datang. Terimakasih. 

                                                                               Jakarta,         April 2023

                Ketua Umum

           Drs. Gunarto SH, MH

TIM PENYUSUN

Penanggungjawab

• Drs. Gunarto, SH, MH

Pembahas

• Dr. Mahadi Bantera, SE, M.Sc (Ketua)
• Hadi Suryadi, SH (Anggota)
• Drs. Baharudin Tanriwali, M.Si (Anggota)

Tim Pelaksana

• Hj. Syahnas Rasjid, SE, MM (Ketua)
• H. Zaenal Arifin, A.Pi, M.Si (Sekretaris)

Tenaga Ahli

• Prof. Dr. Irsal Las, MS
• Dr (C). Rustamunadi, SH, MH

Staf Penunjang

• Aris Munandar, S.Sos, M.Si
• Eka Sukawati, SE
• Priono,SP (Editor)
• Faul Nurulhuda, S.Pd

BAB I

PENDAHULUAN

1. Latar Belakang

Induk Koperasi Pegawai Repubik Indonesia (IKPRI), merupakan salah satu induk koperasi fungsional berbasis anggota Aparatur Sipil Negara (ASN). Induk Koperasi fungsional lainnya diantaranya eksis di lingkungan Kepolisian RI (INKOPPOL) dan Induk Koperasi di sejumlah matra TNI (INKOPAD, INKOPAU, INKOPAL).  

IKPRI merupakan Induk Koperasi Fungsional yang paling awal hadir di Indonesia, tepatnya 15 Oktober 1955. Memiliki anggota perorangan mencapai 1.413.791 (2021) yang tersebar dari Sabang hingga Merauke.

IKPRI memiliki potensi sangat besar untuk menjadi Induk Koperasi yang maju. Hal itu didukung dengan latar belakang anggota dari kalangan PNS/ASN yang umumnya memilki tingkat pendidikan yang baik serta penghasilan tetap.  Personelnya memiliki posisi dan peran strategis dalam pemerintahan yang dapat memberi arah kebijakan politik dan pembangunan, khususnya pembangunan sosial dan ekonomi, baik pusat maupun daerah.

Dalam Mukadimah dan Tujuan AD/ART IKPRI disebutkan, bahwa cita-cita atau sasaran akhir dari keberadaan dan kegiatan/program IKPRI adalah ”mendukung kesejahteraan anggota perorangan (PNS, karyawan) dan keluarganya serta masyarakat pada umumnya, sesuai dengan Pancasila dan UUD’45”. Untuk mewujudkan cita-cita dan tujuan mulia tersebut, dituntut suatu kelembagaan IKPRI yang kokoh, permodalan yang kuat dan sistem bisnis yang profesional, akuntabel dan mandiri. Semuanya tentu hanya bisa dicapai dengan dukungan kepengurusan yang kredibel/kompeten, kompak dan semangat berpandangan maju (future outlook) serta didukung oleh sistem manajemen yang profesional (good governance), dengan sistem perencanaan program dan kegiatan yang terstruktur dan handal.

IKPRI telah mengalami berbagai dinamika dan perubahan sesuai perkembangan zaman. Dinamika organisasi/kelembagaan, keanggotaan dan kepengurusan, hingga arah dan kebijakan organisasi. Hal tersebut menunjukkan kelenturan sekaligus daya adaptasi tinggi IKPRI sebagai sebuah organisasi dan lembaga usaha.

Perkembangan dan posisi koperasi dalam mendukung atau berperan sebagai sokoguru perekonomian masih jauh dari harapan dan cita-cita. Apabila dibandingkan dengan lembaga/badan usaha lain, seperti swasta (nasional dan asing), BUMN dan BUMD, bahkan UMKM, koperasi masih sangat jauh tertinggal. Hal ini disebabkan oleh masih rendahnya kinerja koperasi dan ”trust” masyarakat, pemerintah atau dunia usaha lain terhadap koperasi, disamping oleh faktor eksternal yang meliputi regulasi, kebijakan politik, maupun dinamika lingkungan strategis lainnya.

Berdasarkan RAT IKPRI Tahun Buku 2021 tanggal 23 Juni 2022, terpilih dan telah ditetapkan susunan kepengurusan IKPRI Periode 2022-2027. Obsesi, tekad dan semangat Pengurus dan Pengawas periode 2022-2027 secara umum adalah ”menjadikan IKPRI benar-benar berperan sebagai induk koperasi nasional pagawai negeri”, yang secara spesifik dijabarkan sebagai berikut:

(a)    Memposisikan IKPRI sebagai simpul dan media perjuangan bagi Koperasi Pegawai Negeri Republik Indonesia (KPRI, PKPRI dan GKPRI seluruh Indonesia) ;

(b)   Memposisikan IKPRI sebagai mediasi dalam menghimpun komunikasi dan kekuatan gerakan koperasi bersama Induk-Induk Koperasi lain dan DEKOPIN dalam memperjuangkan cita-cita bersama koperasi, baik secara ekonomi maupun sosial dan kebijakan;

(c)    Mengamankan, mengoptimalkan dan mengembangkan seluruh potensi sumber daya dan asset IKPRI untuk kemaslahatan anggota dan mendukung pengembangan KPRI, baik kelembagaan maupun usaha;

(d)   Pengelolaan atau manajemen In-house (internal) kegiatan organisasi dan seluruh usaha IKPRI secara profesional dan akuntabel.

Koperasi disusun sebagai badan usaha/lembaga ekonomi bersama berdasarkan azas gotong royong, kekeluargaan dan demokrasi ekonomi. Untuk itu, koperasi harus membangun dirinya menjadi kuat dan mandiri berdasarkan prinsip koperasi seutuhnya, sehingga mampu berperan mensejahterakan anggota dan lembaganya, serta menjadi sokoguru perekonomian nasional.

Koperasi Pegawai Republik Indonesia sebagai wadah perjuangan ekonomi pegawai negeri bertujuan untuk meningkatkan kesejahteraan anggota dan keluarganya pada khususnya dan masyarakat pada umumnya. Hierarki organisasi koperasi pegawai negeri (dan karyawan BUMN/BUMD) bertingkat, mulai dari koperasi tingkat Primer (KPRI), koperasi tingkat Sekunder (PKPRI dan GKPRI), dan Induk (IKPRI). Ketiga elemen tersebut merupakan satu kesatuan organisasi dan kekuatan ekonomi yang tidak dapat dipisahkan.

Untuk mewujudkan hal-hal tersebut dan untuk menyelaraskan dengan perkembangan pembangunan ekonomi nasional, IKPRI perlu menata kembali ketentuan dan menyempurnakan landasan, azas, dan tata kerja, visi dan misi sesuai dengan UU No. 25 Tahun 1992 yang dituangkan dalam AD/ART IKPRI.

 Dalam sistem perencanaan IKPRI, selain sistem perencanaan jangka pendek atau tahunan (RK-RAPB), juga dibutuhkan sistem perencanaan jangka panjang atau menengah yang menetapkan dan memuat hal-hal yang strategis dalam bentuk Rencana Strategis (RENSTRA) Lima Tahunan. RENSTRA diperlukan untuk mengarahkan dan memandu kebijakan dan perencanaan jangka pendek (tahunan) serta strategi pelaksanaan kegiatan dalam menapak kegiatan untuk mencapai sasaran akhir organisasi. 

RENSTRA sebagai dokumen perencanaan yang berorientasi pada hasil atau sasaran yang ingin dicapai dalam kurun waktu 1-5 tahun terkait dengan tugas dan fungsi organisasi/koperasi sesuai dengan AD/ART IKPRI, disusun dengan bertitik tolak dari evaluasi dan pembelajaran tahun-tahun sebelumnya. Serta memperhitungkan perkembangan lingkungan strategis saat ini dan perkiraan kedepan.

RENSTRA memuat visi, misi, tujuan, arah dan kebijakan, strategi, kerangka regulasi/karangka operasional, road map (peta jalan) pencapaian tujuan/sasaran. Oleh sebab itu RENSTRA disusun berdasarkan sasaran (akhir) organisasi, evaluasi dan analisis internal (inheren, diri sendiri) dan dinamika lingkungan strategik dengan metode tertentu (SWOT).

• Overview Kondisi Umum IKPRI
• Sejarah dan Dinamika Perkembangan IKPRI

Kondisi ekonomi pegawai negeri sipil sebagai abdi negara dan abdi masyarakat pada tahun 1950-an, sangat memprihatinkan. Pendapatannya tidak cukup untuk menghidupi keluarganya. Kondisi tersebut mendorong sejumlah pihak yang dimotori Raden Panji Soeroso, menginisiasi pendirian koperasi di kalangan pegawai negeri dengan tujuan untuk membantu mengatasi persoalan-persoalan ekonominya. Pada tahun 1952, beberapa tokoh pegawai negeri di Jakarta berhasil mendirikan Pusat Koperasi Pegawai Negeri (PKPN) yang kemudian diikuti berdirinya lembaga serupa di berbagai propinsi lainnya.

Pada tanggal 15 Oktober 1955, muncul keinginan dan  kesepakatan para tokoh PNS dengan motivasi dan tujuan untuk lebih mengefektifkan PKPN yang tersebar di berbagai kota besar dengan membentuk Badan Koordinasi PKPN (BK-PKPN) seluruh Indonesia. Para Founding Father PKPN bersepakat untuk menjadikan tanggal tersebut sebagai tanggal dan tahun berdirinya secara formal Induk Koperasi Pegawai Republik Indonesia (IKP-RI) yang kemudian disahkan dalam bentuk Badan Hukum dengan Akte Badan Hukum No. I.A.5/41 /21 tanggal 26 Mei 1956, dengan Kepengurusan PKPN-RI yang diketuai oleh R.P. Soeroso.

 Nomenklatur PKPN-RI sejak berdirinya, mengalami beberapa kali perubahan sesuai dinamika perkembangannya. Diubah menjadi Gabungan Pusat Koperasi Pegawai Negeri (GP-KPN) pada tanggal 21 Nopember 1958. Pada tahun 1961 GK-PKN berubah menjadi Induk Koperasi Pegawai Negeri Seluruh Indonesia (IK-PNSI), dan pada tahun 1984, IK-PNSI berubah menjadi Induk Koperasi Pegawai Negeri Republik Indonesia (IKPN-RI) dengan Badan Hukum Nomor 4453a/12-67 tanggal 23 Oktober 1984.

Terinspirasi dengan induk organisasi Pegawai Negeri, yaitu Korps Pegawai Repubik Indonesia (KORPRI) dengan berbagai peraturan perundang-undangan dan AD/ARTnya, yang dikaitkan dengan UU No. 25 tahun 1992 tentang Perkoperasian,  maka dilakukan revisi/perubahan nomenkaltur IKPN-RI menjadi Induk Koperasi Pegawai Republik Indonesia (IKP-RI). Anggotanya tidak saja Pegawai Negeri atau Aparat Sipil Negara (ASN) tetapi juga karyawan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) dan Badan Usaha Milik Daerah (BUMD).  Hal tersebut diperkuat dengan Keputusan Menteri Koperasi dan Pembinaan Pengusaha Nomor 002/BH/PAD/M.I/IV/1995 tanggal 4 April 1995.

Berdasarkan hasil Rapat Anggota Khusus (RAK) 17 Juni 2010, perubahan tersebut kemudian telah ditindaklanjuti dengan penerbitan Surat Keputusan IKP-RI Nomor 19/ORG-PENG/2010 tanggal 17 Juni 2010 tentang Penyempurnaan Anggaran Dasar dan Anggaran Rumah Tangga Induk Koperasi Pegawai Republik Indonesia (AD/ART IKP-RI) yang telah disahkan oleh Menteri Koperasi dan Pembinaan Pengusaha Kecil (Meknop-PPK) dengan SK Nomor 002/BH/PAD/M.I/IV/1995 tanggal 04 April 1995.

Revisi/Penyempurnaan AD/ART IKPRI disahkan kembali oleh MenKop-PPK dengan Nomor Register Pendaftaran (NRP) 18897. Dengan merujuk (to vide)Pasal 12 ayat (1) dan (2) UU-RI Nomor 25 Tahun 1992 di atas, bahwa Anggaran Dasar IKP-RI yang telah diubah tersebut mengalami penyesuaian yang kemudian baru ditetapkan dalam bentuk Keputusan Pengurus IKP-RI Nomor 92/Org.Peng/2003 tanggal 16 Desember 2003. Berdasarkan sejarah tersebut di atas, IKPRI dibentuk dengan keyakinan bahwa koperasi, baik sebagai “gerakan ekonomi rakyat” maupun “badan usaha” mampu berperan serta untuk mewujudkan masyarakat yang maju, adil dan makmur berlandaskan Pancasila dan Undang-Undang Dasar 1945.

• Kinerja Umum IKPRI

 Kinerja organisasi dan usaha IKPRI sejak awal berdiri hingga saat ini, mengalami perkembangan, berelasi dengan kondisi sosial, politik, dan ekonomi nasional.

IKPRI pernah mengalami fase menjadi sebuah lembaga koperasi “high profile” di era kepemimpinan Prof. Soemitro Djodjohadikusumo (1981-2001). Parameternya, adalah posisi dan peran strategisnya sebagai mitra pemerintah dalam membantu mensejahterakan pegawai negeri melalui gerakan koperasi.

Figur Prof. Soemitro yang berjuluk “Begawan Ekonomi” itu, memudahkan IKPRI melobby hingga level tertinggi Pemerintahan demi memperjuangkan kepentingan koperasi pegawai negeri. Alhasil, IKPRI dipercaya oleh Pemerintah dalam sejumlah program startegis. Diantaranya penyaluran kebutuhan pokok bagi kalangan PNS di seluruh Indonesia.

Masih di periode tersebut, tepatnya pada 1992, IKPRI berhasil mendirikan Bank Kesejahteraan Ekonomi (BKE) dan pernah mencatatkan asset sebesar Rp 3,4 triliun (2020). Pendirian BKE merupakan visi jenius Prof Soemitro, dalam mendukung penguatan modal usaha koperasi pegawai negeri, mulai dari KPRI dan PKPRI hingga GKPRI dan IKPRI sendiri. Menjadikan IKPRI sebagai satu-satunya Induk Koperasi yang memiliki bank. Pada periode itu, IKPRI juga sempat memiliki saham di Bank Bukopin.

Zaman berubah, realitas ekternal berupa regulasi otoritas tertinggi perbankan (BI) Indonesia, menempatkan IKPRI dalam posisi sulit, yang berujung pada penjualan seluruh saham IKPRI kepada pihak lain pada 2020. Bank Kesejahteraan Ekonomi, Bank menengah yang berkali-kali mendapatkan penghargaan (Info Bank) karena performa baiknya itu, akhirnya tinggal sejarah.

Penilaian dan evaluasi capaian dan keragaan kinerja umum atas entitas bisnis sebuah koperasi digambarkan melalui kinerja organisasi dan kelembagaan secara menyeluruh (full disclosure). Meliputi pembinaan sumberdaya manusia (SDM) koperasi, kinerja laporan keuangan, aliran kas; kewajiban, dan modal; pendapatan atau produktivitas serta komponen lainnya seperti cash-flow.  

Jumlah Anggota Perorangan

Hierarki organisasi IKPRI diawali dari Koperasi Primer di tingkat Kecamatan (KPRI), Pusat Koperasi di Tingkat Kabupaten/Kota (PKPRI), Gabungan Koperasi di Tingkat Provinsi (GKPRI) di seluruh wilayah Indonesia hingga di tingkat Induk. Perkembangan jumlah Anggota Perorangan IKPRI selama kepengurusan tahun 2017 hingga 2021 dapat dilihat pada data – data berikut:

Harta Kekayaan (Asset)

Asset merupakan kekayaan atau sumber daya yang dimiliki dan dikelola oleh IKPRI untuk menjalankan program dan kegiatan usahanya. Perkembangan asset IKPRI selama kepengurusan tahun 2017 sampai dengan 2021 dapat dilihat pada data – data berikut:

Modal

Modal koperasi adalah kelebihan jumlah harta terhadap jumlah uang, atau dengan kata lain selisih positif antara harta dan utang. Modal koperasi terdiri dan dipupuk dari simpanan-simpanan, pinjaman-pinjaman, penyisihan- penyisihan dari hasil usahanya, termasuk cadangan serta sumber-sumber lain. Perkembangan modal IKPRI selama kepengurusan tahun 2017 sampai dengan 2021 dapat dilihat pada data – data berikut:

Perkembangan Usaha

Unit usaha IKPRI yang dikelola langsung oleh IKPRI sampai Tahun 2021 meliputi : Dana Perkuatan Modal (DPM), Agen Gas Elpiji Sukabumi, Agen Gas Elpiji Bogor, SPBU Saketi Pandeglang, Agen Gas Depok PT. Arief Putratama,  Agen Gas Jagakarsa PT Mekar Abadi Putratama, dan Agen Gas Jagakarsa non subsidi PT Kamal Putratama. Perkembangan usaha selama tahun 2017 sampai dengan tahun 2021 tersaji pada data-data perkembangan pendapatan usaha berikut : 

Secara umum, jenis pengembangan usaha meliputi :

1. Pengembangan vertikal, adalah pengembangan usaha dengan cara mengembangkan inti dari bisnis (core business)
2. Pengembangan horizontal, adalah pengembangan bisnis yang tidak linier dengan inti bisnis, namun dapat memperkuat inti bisnis tersebut.

Guna mengoptimalkan dan lebih meningkatkan pengembangan unit-unit usaha, IKPRI perlu menekankan tiga aspek pengembangan, yaitu :

Aspek penjualan, dengan mengintensifkan penjualan produk dengan mengedepankan keunggulan-keunggulan produk dan pendekatan konsumen. Program-program promosi, diskon, dan memanfaatkan momen-momen tertentu untuk membangun kesadaran (product awareness) calon konsumen dan pelanggan, perlu ditempuh.  

Aspek manajemen, menekankan pada  proses manajerial dari unit-unit usaha dan keseluruhan usaha. Mulai dari perencanaan, pemasaran, hingga distribusi produk.

Aspek strategi, mencakup cara pengembangan bisnis dengan meningkatkan kualitas produk, diversifikasi produk baru, atau bekerja sama dengan pihak lain yang potensial.

Strategi Pengembangan Usaha

Strategi pengembangan usaha perlu dilakukan dari segi produk, sistem penjualan, integrasi dan sinergisme. Dari segi produk, pengembangan usaha dilakukan dengan cara mengembangkan produk sesuai dengan selera pasar, mengeluarkan produk baru yang inovatif, mencari cara efisien dalam produksi dan distribusi.

Dari segi penjualan, pengembangan usaha dilakukan dengan membangun relasi yang baik dengan konsumen, melakukan penjualan melalui media sosial dan memanfaatkan website IKPRI (https://ikpri.com).

Agar relasi semakin luas dan dikenal, IKPRI ke depan perlu membangun branding, baik secara kelembagaan maupun usaha. Branding, dalam konteks IKPRI sebagai sebuah lembaga dan pemilik bisnis, merupakan upaya-upaya menciptakan citra terbaik yang ingin ditampilkan IKPRI kepada masyarakat luas. Brand, merupakan salah satu faktor penting dalam memberi identitas pada sebuah lembaga atau bisnis. Adapun tujuan branding, adalah untuk membentuk persepsi masyarakat, membangun rasa percaya anggota IKPRI, masyarakat dan mitra kepada IKPRI sebagai sebuah lembaga dan pemilik usaha.

Integrasi, adalah mengembangkan bisnis dengan cara memperbesar perusahaan. Adapun Sinergisme, adalah membangun sinergi di dalam perusahaan dan memperluas jejaring sosial di luar perusahaan. Sinergi dalam perusahaan dapat dilakukan dengan memperkuat kapasitas, soliditas dan loyalitas  SDM yang ada. Juga dengan bekerja sama dengan mitra potensial, baik lokal maupun nasional untuk membuka pasar baru, dan memperluas jangkauan pasar.

Sisa Hasil Usaha (SHU)

Menurut pasal 45 ayat (1) UU No.25/1992, SHU Koperasi merupakan pendapatan koperasi yang diperoleh dalam satu tahun buku dikurangi biaya, penyusutan dan kewajiban lainnya termasuk pajak dalam tahun buku yang bersangkutan. Perkembangan SHU IKPRI selama kepengurusan tahun 2017 hingga 2021 dapat dilihat pada data – data berikut:

C. Dasar, Tujuan Penyusunan dan Kerangka Umum RENSTRA

1. Maksud dan Tujuan Penyusunan RENSTRA

Penyusunan RENSTRA IKPRI tahun 2022-2027 dimaksudkan untuk menyiapkan informasi dan dokumen perencanaan program dasar dan strategis IKPRI periode 2022-2027. Sedangkan tujuan utamanya adalah untuk menyiapkan dokumen dan memberikan informasi tentang arah dan sasaran dalam penyusunan program pengembangan dan kegiatan tahunan IKPRI dan GKPRI/PKPRI 5 tahun yang akan datang,  dengan tujuan spesifik sebagai berikut:

1. Sebagai dokumen dan informasi untuk penyeragaman persepsi dan pemahaman bagi Pengurus, Pengawas dan IKPRI terhadap arah, sasaran, rencana dan pelaksanaan program IKPRI tahun 2022-2027.
2. Sebagai pedoman dasar dan landasan dalam menentukan arah dan kebijakan program dan kegiatan operasional serta RK-RAPB Tahunan IKPRI tahun 2022-2027.
3. Sebagai pedoman dasar dan landasan bagi GKPRI/PKPRI anggota IKPRI dalam pengembangan GKPRI/IKPRI/KPRI dan penyusunan RK-RAPB masing-masing, terutama dalam keterkaitannya dengan IKPRI.
4. Sebagai acuan dalam pelaksanaan monitoring dan evaluasi, baik oleh Pengawas IKPRI maupun lembaga lain yang ditunjuk/berwenang  serta pembinaan terhadap program dan kegiatan IKPRI selama periode 2021-2025.
5. Media koordinasi serta pengintegrasian dan sinergi Program Pengembangan KPRI – PKPRI dan GKPRI seluruh Indonesia.
6. Dasar Penyusunan

Dasar utama penyusunan RENSTRA IKPRI 2022-2027 adalah Surat Keputusan Pengurus IKPRI Nomor: 09/ORG-PENG/2022,  tentang Pembentukan Tim Penyusunan RENSTRA IKPRI Tahun 2022-2027. Secara lebih terstruktur, penyusuan RENSTRA IKPRI 2022-2027 ini didasarkan atau dilandasi oleh tiga aspek, yaitu Landasan Konstitusional, Landasan Teoretis, dan Landasan Konseptual/Praktis.

  Landasan Konstitusional

Dasar hukum atau konstitusi penyusunan RENSTRA IKPRI 2022-2027 adalah beberapa peraturan/perundang-undangan terkait dengan kedudukan, fungsi dan peran IKPRI sebagai induk koperasi sebagai penghimpun potensi dan aspirasi serta pembina anggota dalam hal ini GKPRI/PKPRI-KPRI-KPRI, antara lain:

1. Undang-undang 25 Tahun 1992 tentang Perkoperasian;
2. Anggaran Dasar (AD/ART) IKPRI yang disempurnakan, 17 Juni 2010;
3. Keputusan RA RK-RAPB IKPRI tahun 2022 (November 2021) dan RAT IKPRI TB 2021 tanggal 23 Juni 2022;   
4. SK Pengurus IKPRI 09/ORG-PENG/2022, tanggal 8 Juli 2022, tentang Pembentukan Tim Penyusunan RENSTRA IKPRI Tahun 2022-2027;
5. Hasil Rapat Gabungan Pengurus Paripurna dan Pengawas tanggal 23 Juni 2022;
6. Keputusan RA IKPRI tanggal 24 November 2022 tentang pengesahan RK-RAPB IKPRI tahun 2023.

  Landasan Teoretis

Penyusunan RENSTRA IKPRI berlandaskan pada sejumlah teori manajemen. Meliputi elemen TQM (Total Quality Management), Strategik Manajemen, dan kerangka manajemen yang meliputi Planning, Organizing, Actuating, dan Controlling, serta penilaian kinerja yang dilaksanakan oleh IKPRI.

Acuan dasar berupa AD/ART IKPRI, Rencana Startegik Lima Tahunan, dan RK-RAPB Tahunan IKPRI. Semua landasan teori manajemen tersebut menekankan bahwa sistem perencanaan merupakan titik tumpu implementasi AD/ART setiap organisasi atau badan hukum/usaha, termasuk koperasi. Pada dasarnya RENSTRA merupakan peta jalan untuk mengarahkan sebuah tujuan organisasi dari kondisi sekarang ke kondisi lima atau sepuluh tahun yang akan datang.

Penyusunan RENSTRA IKPRI ini bertitik tolak pada beberapa pengertian, antara lain, RENSTRA : “sebagai dokumen perencanaan yang berorientasi pada hasil yang ingin dicapai dalam kurun waktu 1-5 tahun, terkait dengan tugas dan fungsi organisasi menurut AD/ART, dengan mempertimbangkan kondisi dan potensi organisasi secara inheren, serta perkembangan/dinamika lingkungan strategis”.  RESTRA memuat setidaknya visi, misi, tujuan, arah dan sasaran serta rencana strategis, kebijakan umum, strategi dan kerangka regulasi dan operasional yang dilengkapi peta jalan (road map) kegiatan.   

      Landasan Konseptual

Secara konseptual, landasan RENSTRA adalah hasil telaah dan evaluasi terhadap dinamika dan perkembangan IKPRI sejak berdiri tahun 1955 hingga saat ini, terutama dalam aspek pengembangan permodalan, kegiatan usaha kerjasama dan pelayanan anggota, serta capaian hasil usaha atau SHU. Secara lebih spesifik RENSTRA disusun dengan memperhitungkan dan memperhatikan antara  lain: (1) Evaluasi kinerja dan pelaksanaan Program Utama IKPRI 5-10 tahun terakhir; (2)  Laporan Pertanggungjawaban Pengurus dan Hasil RAT Tahun Buku 2021; (3) Pendalaman terhadap RK-RAPB IKPRI 2023, (4) Data base GKPRI/PKPRI dan PKPRI anggota IKPRI; (5) Analisis dinamika/kondisi Lingkungan Strategis, terutama yang berisikan dengan Visi/Misi, Program/Kegiatan IKPRI dan (6) Analisis SWOT terhadap Kekuatan dan Kelemahan IKPRI serta Peluang dan Ancaman.

Hal yang juga menjadi petimbangan dalam penyusunan RENSTRA ini adalah bahwa IKPRI merupakan satu-satunya koperasi sekunder/induk fungsional yang anggotanya terdiri dari 29 GKPRI/PKPRI tingkat propinsi yang menaungi 170 PKPRI Kabupaten/Kota, 9758 KPRI instansi/lembaga dengan jumlah anggota perorangan sebanyak  1.413 791 orang sebagai sasaran akhir (target group) dari kegiatan dan usaha IKPRI.  Dengan demikian, dinamika perkembangan IKPRI direfleksikan oleh dinamika perkembangan KPRI, PKPRI dan GKPRI. Karenanya, dinamika perkembangan KPRI, PKPRI dan GKPRI sudah selayaknya menjadi perhatian dan sasaran dalam penyusunan RENSTRA IKPRI.

Sesuai dengan UU Perkoperasian No.25/1992 dan AD/ART IKPRI, sasaran kegiatan koperasi pegawai negeri, terutama koperasi sekunder (PKPRI-GKPRI) terdiri dua aspek. Pertama, aspek mikro, yaitu berupa pelayanan dan dukungan bagi perkembangan usaha koperasi oleh koperasi sekunder secara berjenjang (IKPRIàGKPRIàPKPRIàKPRI) serta pelayanan untuk peningkatan kesejahteraan anggota bagi koperasi primer (KPRI). Kedua, aspek makro, adalah upaya dan kegiatan bersama dengan sasaran lebih luas, yaitu memposisikan kegiatan koperasi agar mampu berkontribusi dan berkiprah dalam tatanan perekonomian masyarakat  suatu wilayah secara berjenjang: kawasan/desa, kecamatan, kabupaten/kota, provinsi dan nasional.

• Kerangka Umum

Dalam UU Nomor 25/1992 tentang Perkoperasian, disebutkan bahwa Gerakan Koperasi merupakan keseluruhan “organisasi koperasi” (lembaga ekonomi berbadan hukum) dan “kegiatan perkoperasian” yang bersifat terpadu menuju tercapainya cita-cita bersama Koperasi, yaitu sebagai sokoguru dalam tatanan perekonomian nasional. Induk Koperasi Pegawai Republik Indonesia (IKPRI) sebagai salah satu elemen Gerakan Koperasi telah terstruktur dan terorganisir.

Sesuai dengan batasan dan tujuan penyusunannya, RENSTRA IKPRI 2022-2027 ini memuat latar belakang dan dasar pertimbangan penyusunan, dengan isi utama terkait evaluasi/kajian sebagai dasar penetapan arah dan sasaran strategis, visi, misi, target kinerja dan program serta ditutup dengan rekomendasi. RENSTRA ini terdiri dari beberapa bab yakni: (I) Pendahuluan; (II). Posisi, Potensi dan Dinamika Umum IKPRI; (III) Dinamika Lingkungan Strategis dan Analisis SWOT IKPRI; (IV) Visi, Misi, Tujuan Nilai Organisasi dan Sasaran Strategis; (V) Arah Kebijakan, Target Kinerja, Strategi dan Kerangka Kelembagaan; (VI); Program Strategis 2022-2027 (VII). Road Map Operasionalisasi Program, dan (VIII) Penutup.

4. Mission Statement

Prinsip etika berperan sebagai kendali nilai manajerial dalam perusahaan. Termasuk koperasi, yang melakukan bisnis sektor riil maupun jasa untuk kepentingan bersama (anggota). Dibutuhkan penciptaan kondisi dan kegiatan internal yang bersesuaian dengan tuntutan eksternal demi mewujudkan visi dan misi serta menegakkan prinsip etika. Kondisi demikian perlu dijabarkan dalam narasi khusus yang mudah diingat, dipahami, dan diimplementasikan sesuai substansi bisnisnya, dengan prinsip“Stabilitas dan Perubahan Milik Kita Bersama”.  

 RENSTRA IKPRI 2022-2027 disusun sebagai awal perubahan atau reorientasi arah, kebijakan dan sasaran akhir IKPRI. Sesuai dengan arah dan sasaran dalam mukadimah AD/ART, yaitu pengembangan koperasi pegawai negeri dan anggota, mulai dari tingkat primer (KPRI) hingga induknya (IKPRI), secara berjenjang, terorganisir, dan terukur.

BAB.  II

POSISI, POTENSI, TANTANGAN IKPRI DAN ANALISIS SWOT

A. Posisi Strategis dan Peran IKPRI

IKPRI adalah induk koperasi (sekunder nasional) fungsional yang beranggotakan sekunder koperasi tingkat Provinsi (GKPRI), Kabupaten/Kota (PKPRI) dan primer (KPRI) di satuan kerja atau instansi dengan anggota perorangan kalangan PNS dan karyawan BUMN/BUMD. Kondisi faktual ini memposisikan IKPRI mempunyai fungsi dan peran strategis dalam pengembangan koperasi dalam berbagai segi. Posisi strategis tersebut tercermin dari beberapa aspek berikut, antara lain :  

1. Potensi Besar. Dari segi jumlah dan sebaran anggota (Sabang-Marauke) dan anggota potensial (lebih dari 5,5 juta orang) yang secara ekonomi mempunyai pendapatan relatif baik dan terjamin (oleh negara atau perusahaan). Jika dikelola secara benar dan profesional, IKPRI berpotensi menjadi sekunder koperasi nasional terbesar di Indonesia.
2. Penggerak/penghela. Secara normatif, PNS dan karyawan BUMN/BUMD memiliki tingkat pendidikan relatif lebih tinggi. Termasuk anggota-anggota berbasis kalangan intelektual dan akademisi yang tersebar di banyak perguraun tinggi negeri maupun Lembaga Penelitian Nasional. Potensi ini dapat diberdayakan sebagai motor dalam menggerakkan koperasi menjadi lebih modern dan inovatif.  
3. Teladan dan pengayom. Sifat dan karakter, fungsi dan peran PNS dan karyawan BUMN/BUMD adalah abdi negara dan bangsa. Diidealkan sebagai panutan, pengayom, dan teladan bagi masyarakat. Karakter yang menjadi kultur kalangan PNS tersebut, dibutuhkan dalam dunia dan gerakan koperasi yang berwatak sosial dan kekeluargaan. 
4. Posisi Strategis PNS/ASN, anggota perorangan koperasi pegawai negeri dari kalangan PNS/ASN dalam ketatanegaraan dan secara birokrasi mempunyai tugas dan fungsi sebagai birokrat, teknokrat/pelaksana, saintis/akademisi/ periset dll. Sebagian berada pada posisi-posisi strategis dan menjadi penentu kebijakan (politik) pemerintah. Kebijakan dimaksud antara lain terkait kebijakan dan program pembangunan ekonomi, sosial dan lain-lain. Posisi ini sangat strategis dikaitkan dengan pengembangan koperasi. Seperti pernah dicontohkan IKPRI di era RP Soeroso, Prof. Soemitro Djodjohadikusumo hingga Prof. Dr. Wagiono Ismangil, yang mampu mengelaborasi posisi (personal) strategisnya dengan elemen pemerintahan, demi kebermanfaatan bagi IKPRI dan anggotanya.  
5. Struktur organisasi yang berhirarkhi, kelembagaan/organisasi dan keanggotaan IKPRI tersusun secara berhirakhi/berjenjang. mulai dari perorangan dan Instansi/Satker (KPRI), Kabupaten/Kota (PKPRI), hingga Propinsi (GKPRI) dan Nasional (IKPRI). Stuktur dan jaringan organisasi tersebut merupakan pola yang sangat memudahkan proses komunikasi dan koordinasi. Guna membangun dan menggerakkan aspirasi, pengembangan, pembinaan SDM dan manajemen, termasuk pengembangan jaringan usaha, dll. 

Mempertimbangkan kelima poin posisi strategis di atas, sudah selayaknya IKPRI berpotensi menjadi Induk Koperasi terbesar nasional, dan memiliki posisi tawar tinggi untuk membawa aspirasi dan menjalin kemitraan dengan elemen Pemerintah, Koperasi-Koperasi Besar Nasional, Gerakan Koperasi Nasional (Dekopin), unsur Swasta, hingga gerakan koperasi internasional (International Cooperatives Alliance/ICA).

IKPRI sebagai induk koperasi (tingkat nasional) mempunyai posisi yang tepat dalam membangun relasi dan koordinasi dengan DEKOPIN dan induk-induk koperasi nasional lainnya seperti INKOPOL, IKOPAD, INKOPAL, IKOPAU, dan lain-lain. Guna menghimpun kekuatan, aspirasi dan sumberdaya dalam menggapai tujuan dan cita-cita bersama koperasi. Melalui media atau forum komunikasi dan koordinasi dapat dikembangkan suatu jaringan kerja (net work) strategis untuk membangun sinergi program/kegiatan dalam pembinaan/diklat SDM koperasi serta jaringan usaha berbasis kerjasama antar koperasi.

B.  Potensi dan Kekuatan IKPRI

Berdasarkan badan hukum dan AD/ARTnya, IKPRI merupakan koperasi fungsional yang beranggotakan dan dimiliki oleh pegawai negeri sipil (PNS) dan karyawan BUMN/BUMD.

Potensi organisasi dan kelembagaan tersebut bisa dilihat dari beberapa aspek dan bidang, antara lain:

Satu: Keanggotaan. Secara nasional jumlah anggota perorangan potensial IKPRI atau koperasi pegawai negeri adalah 5,5 juta orang (4,2 juta PNS dan sekitar 1,3 juta karyawan BUMN/BUMD) yang umumnya mempunyai intelektualitas yang baik. Saat ini baru sekitar 1.413.791 orang atau 25,7% PNS dan karyawan BUMN/BUMD yang tercatat sebagai anggota koperasi pegawai negeri dan tercatat sebagai anggota perorangan IKPRI. Masih ada sekitar 750 ribu hingga 1 juta anggota koperasi pegawai negeri yang belum tercatat di IKPRI. Masih ada 2,5-3 juta orang lebih calon anggota potensial IKPRI, yang tersebar merata di berbagai instansi dan wilayah RI. Ini suatu potensi yang sangat besar, baik dari aspek pengembangan permodalan maupun usaha, terkait simpanan dan sebagai sasaran atau konsumen pelayanan dan usaha.

Dua: Struktur Organisasi/kelembagaan. Sesuai dengan AD/ART, organisasi IKPRI disusun secara bertingkat. Mulai dari KPRI (beranggotakan perorangan), PKPRI (kabupaten/kota); GKPRI (provinsi) yang berjumlah 29 GKPRI/PKPRI, 170 PKPRI, 9.758 KPRI, dan 1.413.791 perorangan. Struktur seperti itu merupakan tantangan sekaligus modal dasar dan pendukung yang sangat potensial untuk membangun dan mengembangkan jaringan kerja, kelembagaan/organisasi maupun jaringan usaha. 

Tiga: Kepengurusan. Pada umumnya personal kepengurusan dalam hierarki IKPRI diisi oleh individu-individu yang mempunyai talenta dan kompetensi tertentu. Bahkan, termasuk yang berlatar belakang mantan pejabat struktural/fungsional suatu instansi. Personil-personil tersebut tentu memiliki pengalaman matang dalam leadership dan manajerial.

Empat: Karyawan. Tatalaksana (organisasi dan usaha) IKPRI, GKPRI/PKPRI, dan KPRI, sehari-hari dikelola/dilaksanakan  oleh karyawan. Khusus IKPRI terdapat 123 karyawan dalam berbagai jenjang pendidikan yang mengelola kegiatan administrasi dan semua unit usaha IKPRI dengan seorang manajer.    

Satu: Permodalan. Mengacu kondisi per 31 Desember 2021, dapat dianalisis dan diprediksi prospek kedepan IKPRI di bidang permodalan/keuangan. Pada akhir tahun 2021, total kekayaan IKPRI berjumlah Rp. 223.774.134.469 yang terdiri dari:

• Harta Lancar                    : Rp.   94.421.981.320 (42,3%)
• Harta Tak Lancar              : Rp. 108.509.241.617 (48,5%) 
• Harta Tetap                     : Rp.   23.842.911.532 (9,2%)

Kekayaan tersebut secara pasiva terdiri:

• Total Kekayaan Sendiri      : Rp.177.044.456.088 (79,1%)
• Kewajiban lain-lain            : Rp. 46.729.670.381 (20,9%).

Sebagian besar harta lancar saat ini berada atau digunakan pada berbagai unit usaha sendiri sebesar Rp. 115.268.892.652 (51,5%) dan investasi non koperasi sebesar Rp. 108.505.241.817 (48,5%). Laju pertumbuhan modal dan pendapatan sejak 10 tahun terakhir adalah sekitar 1% atau sekitar Rp. 10 milyar.

Dua: Unit Usaha/Bisnis. Hingga tahun 2021, IKPRI mengelola sebanyak 11 unit usaha atau 5 kelompok jenis usaha. Dari seluruh kegiatan usaha tersebut diperoleh pendapatan sebagai sebesar Rp.13.721.882.878 yang terdiri dari: (a) Keagenan Gas LPJ, Rp. 5.259.340.414 (38,32%), (b) Penyewaan gedung Rp. 3.369.750.071 (24,55%), (c) USP-Pelayanan Rp. 1.851.914.668 (13,28%), (d) SPBU Rp. 1.778,679.000 (12,96%) dan (e) pendapatan lain-lain Rp. 1.462.198.721 (10,66%). Setelah dikurangi biaya pembinaan, personil, operasional, penyusutan dan lain-lain,  SHU sebesar Rp. 3.403.850.365 (24,80%).

Berdasarkan pendekatan kategorisasi jenis bisnis yang digeluti IKPRI selama 2 (dua) tahun terakhir terdiri dari 3 (tiga) sektor yaitu:

1. Sektor perdagangan
   1. Penyaluran Gas LPG
   1. Penyaluran BBM (Usaha SPBU)

• Sektor industri keuangan nonbank:
  • Usaha Perkuatan Modal dengan internal mitra bisnis (GKPRI/PKPRI);
  • Usaha Perkuatan Modal dengan karyawan IKPRI; dan
  • Usaha penerbitan Majalah Wartakop.
• Sektor jasa, dll.
  • Pengelolaan wisma;
  • Penyewaan gedung;
  • Penyewaan kendaraan (usaha travel); dan
  • Pengelolaan tempat parkir

C. Permasalahan dan Kendala

Sebagai lembaga dan entitas usaha koperasi dengan basis anggota kalangan ASN, IKPRI menempati ruang dan ekosistem yang sama dengan lembaga dan entitas usaha lain di Indonesia. Maka, ketika perekonomian nasional dan global mengalami pelemahan akibat pandemi pada tiga tahun terakhir, kalangan Koperasi Pegawai RI termasuk yang cukup terdampak. Hal ini dikarenakan anggota-anggota Koperasi Pegawai RI, baik secara kelembagaan maupun perorangan, juga menjalin relasi usaha maupun finansial dengan entitas dan pihak lain di luar koperasi. Eskalasi dampak pandemi di kalangan anggota IKPRI, juga dipengaruhi oleh daya tahan (endurance) dan kreatifitas masing-masing anggota dalam mengantisipasi dan memitigasi krisis.

Sebagai organisasi dan lembaga usaha, IKPRI juga memiliki sejumlah permasalahan dan kendala yang perlu dituntaskan secara terpadu dan berkesinambungan. Tujuannya adalah, untuk memperkuat posisi IKPRI sebagai Institusi dan Lembaga Usaha yang dapat menjadi pembinaan sekaligus sebagai role model bagi anggota-anggotanya (GKPRI, PKPRI, dan KPRI) dan gerakan koperasi pada umumnya. Sejumlah permasalahan dan kendala yang dihadapi IKPRI, sebagian merupakan problem klasikal yang lazim ditemui di kalangan koperasi fungsional di Indonesia, baik permasalahan internal maupun eksternal.

Kendala klasikal berupa keragaman ketersediaan infrastruktur dan sebaran geografis anggota IKPRI di seluruh kepulauan Indonesia, menyebabkan komunikasi, pembinaan dan rentang kendali tidak mudah dilakukan. Namun saat ini sebenarnya permasalahan tersebut sudah dapat diminimalisir dengan kemajuan teknologi komunikasi dan digitalisasi di berbagai bidang. Adapun permasalahan Internal yang masih menjadi tantangan untuk diselesaikan diantaranya terkait mindset, kompetensi SDM, kultur birokrasi, dan kaderisasi. Mindset yang masih mengakar kuat di kalangan ASN diantaranya, adanya pandangan bahwa berkoperasi merupakan aktivitas sambilan. Koperasi masih dianggap sebagai entitas usaha ’mikro’ yang tidak kompetitif. Dampaknya, ketika koperasi-koperasi lain mulai marak dengan keterlibatan orang muda, mayoritas Koperasi Pegawai Negeri terutama induk dan koperasi sekunder (GKPRI, dan PKPRI) masih diurus oleh para pinisepuh dan para pensiunan.

Kultur birokrasi entitas Koperasi Pegawai RI merupakan cerminan kondisi serupa di institusinya. Adapun koperasi modern membutuhkan kecepatan, ketangkasan, dan daya adaptasi tinggi terhadap perkembangan teknologi. Kompetensi SDM koperasi di kalangan ASN secara perlahan cenderung mengalami peningkatan dalam satu dasawarsa terakhir. Hal ini wajar menimbang mayoritas Pengurus Koperasi Pegawai RI dan anggota-anggotanya berlatar belakang pendidikan tinggi (S1). Modal dasar berupa latar belakang pendidikan tinggi di kalangan pengurus dan anggota Koperasi Pegawai RI adalah potensi besar yang harus dioptimalkan. Dibutuhkan koperasi-koperasi primer dan sekunder yang bermutu dan responsif dengan perkembangan zaman, agar koperasi menjadi habitat yang menarik dan menjanjikan bagi ASN-ASN bertalenta, yang  pada gilirannya menjadi ekosistem mikro dalam proses kaderisasi dan memajukan Koperasi Pegawai RI.

Sejumlah institusi Perguruan Tinggi Negeri, Rumah Sakit Pemerintah, dan Instansi Pemerintah Daerah, terbukti berhasil memodernkan koperasinya dengan mendayagunakan potensi SDM berkualitas, manajemen modern dan aksesibilitas teknologi yang tinggi. Permasalahan eksternal berupa regulasi dan ekosistem ekonomi, politik, dan kepastian hukum yang tidak ideal, sejatinya dialami oleh semua entitas koperasi. IKPRI tidak dapat lagi meminta previlese dan distingsi seperti era terdahulu. Melainkan harus berkompetisi (dan bekerja sama) dengan entitas gerakan koperasi dan lembaga bisnis lainnya secara fair. Alhasil, perkuatan internal, determinasi Pengurus IKPRI, dan kerjasama antar koperasi, menjadi modal terbesar untuk survive dan maju.

IKPRI sebagai sekunder koperasi nasional, pasca pembubaran Bank BKE, hanya mengandalkan unit-unit usaha “in house”. Upaya pengembangan jaringan usaha yang lebih luas dengan melibatkan anggota sekunder (GKPRI/PKPRI) belum terlaksana. Situasi demikian merupakan konsekuensi dari batasan target, sasaran, serta kendala manajamen dan keterbatasan SDM. Secara organisasi/kelembagaan, seperti komunikasi, dan pembinaan, juga masih belum terbangun menyeluruh.

Stagnasi kegiatan usaha KPRI, PKPRI dan GKPRI. Pada umumnya KPRI sebagai koperasi konsumen dan atau serba usaha, berorientasi pada pelayanan anggota. Khususnya unit usaha simpan pinjam (USP) dan pengadaan kebutuhan anggota. Adapun usaha-usaha GKPRI/PKPRI masih bersifat bussines as usual dan konvensional serta belum dikelola sebagai bisnis profesional yang terencana. Latar belakang pembentukan dan AD/ART, ada yang masih menempatkan pembentukan KPRI sebagai bagian dari program dinas/instansi. Orientasinya bukan berbasis kebutuhan (need base) dan pengembangan kapasitas ”kewirakoperasian” tetapi lebih sebagai pelengkap elemen kedinasan. Tidak jarang, unit usaha dikelola beriringan dengan kegiatan dan/atau kepentingan kegiatan dinas yang memberikan beberapa konsekuensi, antara lain: (1)  keanggotaan yang sifatnya hampir tertutup di lingkungan sendiri (UK/Satker), (2) keterbatasan jenis dan eskalasi kegiatan dan usaha, (3) handicap pengurus terkait profesionalisme dan waktu yang umumnya terkait dengan kedinasan/kantor.

Cakrawala dan pola pikir (mind set) kebanyakan personil kepengurusan KPRI-IKPRI terkait latar belakang dan pengalamannya di kedinasan, menyebabkan orientasi pengelolaan koperasi menjadi kurang profesional dan tidak bussiness oriented. Selain itu, pengelolaan koperasi, terutama KPRI dan PKPRI pada umumnya belum dilakukan secara full time tetapi lebih bersifat sambilan dengan kegiatan/profesi lain. Apalagi di IKPRI, yang kantor pusatnya berada di Jakarta, tidak semua pengurus dan pengawas tinggal di wilayah Jabodetabek.

D. Dinamika Lingkungan Strategis

IKPRI hidup dalam dua ekosistem strategis, yaitu ekosistem mikro dan makro yang terus tumbuh dinamis. Ekosistem mikro, meliputi lingkungan terdekat tempat IKPRI sebagai organisasi yang eksis dan paling berperan. Dengan unsur pembentuknya meliputi anggota- anggota dengan basis (member base) kalangan pegawai negeri (ASN), yang secara struktural- hierarkis meliputi lembaga di jenjang wilayah Kabupaten/Kota (GKPRI/PKPRI) hingga yang langsung bersentuhan dengan anggota perorangan (KPRI). Masing-masing lembaga hierarkis tersebut, hidup di habitat wilayah yang heterogen. Termasuk keragaman dalam hal potensi wilayah dan tantangan yang dihadapi.

Adapun ekosistem makro, adalah lingkungan tempat IKPRI lahir, hidup, dan berkembang sebagai bagian dari sebuah lembaga dengan unit-unit bisnis yang berbadan hukum dan beroperasi di wilayah Indonesia. Lebih spesifik, IKPRI hidup dalam eksositem gerakan koperasi di tanah air yang memiliki norma, prinsip, dan regulasi yang khas (lex specialis). Sebagai Induk, IKPRI memiliki peran sebagai lembaga pembina dan akselerator kemajuan anggota-anggotanya di berbagai wilayah dan instansi.

1.    Lingkungan Eksternal dan Stake Holder

Walaupun secara kelembagaan cukup besar dan posisinya sangat strategis, namun hingga saat ini peran koperasi dan juga IKPRI secara perekonomian nasional masih sangat terbatas dan masih jauh dari cita-cita bersama koperasi serta tuntutan Pancasila dan UUD 1945. Selain berbagai kelemahan dan kemarginalan internal/inheren koperasi, terdapat beberapa masalah dan kendala eksternal atau lingkungan strategik, baik mikro maupun makro. Beberapa kondisi lingkungan strategik yang menonjol dan berpengaruh terhadap program dan implementasinya, antara lain: (a) Sistem Perekonomian Nasional; (b) Keberadaan/status, peran dan kondisi lembaga lain: DEKOPIN, Induk-Induk Koperasi; (c) Kementerian Koperasi dan UKM; (d) Regulasi serta kebijakan politik dan ekonomi Pemerintah terhadap koperasi masih belum berpihak, masih didapati kesenjangan (lack) dan kelemahan regulasi; (e) Keyakinan dan kepercayaan (trust) berbagai pihak terhadap kemampuan koperasi.     

Koperasi Pegawai RI (KPRI) di berbagai daerah memiliki model bisnis yang beragam yang sebagian telah teruji (proven) dalam menjamin sustainability-nya, tetapi pada umumnya berkaitan dengan simpan pinjam anggota (USP), Pertokoan, Perhotelan, dan lain-lain. Model bisnis yang dilaksanakan oleh primer-primer koperasi pegawai RI (KPRI) memiliki kelebihan dan kekurangan masing-masing. Kekurangan/kelemahan yang ada dalam model bisnis yang dikelola kalangan Koperasi Pegawai RI memerlukan mitigasi risiko, sehingga membutuhkan support system baik dari internal maupun secondary-nya (sekunder dan Induk)

Sekunder (PKPRI/GKPRI) dapat berperan dalam screening awal bagi gerakan koperasi yang memiliki bisnis model yang sama dan membangun ekosistem bersama dalam melakukan mitigasi risiko bersama. Risiko inheren, seperti risiko likuiditas, risiko kredit dan risiko operasional USP, menjadikan kalangan Koperasi Pegawai RI semakin nyaman dalam mengembangkan usaha dan skema-skema pembiayaan yang makin beragam dan inklusif bagi anggota, termasuk yang melibatkan stake holder melalui akses pendanaan Pemerintah maupun pihak lain yang sesuai.

Koperasi tanpa adanya kerjasama antar koperasi hakekatnya adalah perusahaan perseorangan, karena tidak melaksanakan prinsip ketujuh dari prinsip koperasi yang menjadi jatidiri koperasi. Karenanya, IKPRI memandang stake holder, baik dari kalangan Pemerintah maupun swasta, sebagai elemen penting dalam meningkatkan kapasitas dan kemampuan Organisasi dan Bisnis IKPRI.

2.   Regulasi dan Kebijakan

Landasan filosofis, embrio dan sejarah pendirian IKPRI tidak bisa dilepaskan dari sejarah berdirinya Negara Republik Indonesia. Undang-undang Dasar 1945 menjadi landasan konstitusi tertinggi bagi gerakan koperasi, khususnya melalui amanat Pasal 33 tentang fundamental ekonomi kerakyatan bernafaskan gotong-royong. Pasal 33 UUD 1945, baik sebelum maupun sesudah amandemen, menjadi hulu diturunkannya Undang-Undang dan sejumlah regulasi yang mengatur dan mendinamisasi praksis berkoperasi di Indonesia. Dalam perkembangannya, tidak semua regulasi mampu menjadi panduan dalam praksis berkoperasi yang dinamis dan berkemajuan. Tidak semua regulasi responsif terhadap kebutuhan koperasi akan ekosistem usaha yang sehat, adil, dan berkemajuan. Terlebih di tengah praksis ekonomi pasar yang cenderung kapitalistik saat ini.

Terdapat sejumlah regulasi setingkat Undang-Undang, Peraturan Pemerintah, Peraturan Presiden, hingga Peraturan Menteri Negara, yang pernah menjadi landasan eksistensi maupun acuan operasional Koperasi Pegawai RI; diantaranya adalah :

1. Surat Edaran Perdana Menteri Ali Sastro Amidjodjo No. 18/RI/1954 tentang Koperasi Pegawai Negeri, yang merupakan respons Pemerintah atas pertumbuhan KPN di kota-kota besar seluruh Indonesia yang semakin pesat.
   1. Surat Edaran No.4/RI/1955 tentang Pembebasan Pegawai Negeri untuk keperluan KPN yang dapat bekerja secara penuh bagi koperasinya.
   1. Surat PM Ali Satroamidjojo No. 9190/55 ihwal terbitnya UU. No.79/1958 sebagai pengganti UU Koperasi No.179/1949, merupakan landasan bagi kedudukan koperasi RI yang lebih layak.
   1. Keputusan Konferensi Pusat Koperasi Pegawai Negeri (PKPN) seluruh Indonesia di Bandung (21 Nopermber 1958). Badan Koordinasi PKPN seluruh Indonesia berganti nama menjadi Koordinasi Gabungan PKPN Seluruh Indonesia.
   1. Dekrit Presiden Tahun 1959 tentang berlakunya kembali UUD RI Tahun 1945. Disusul dikeluarkannya PP No. 60/1959 tentang Pergerakan Koperasi. Berisi komitmen Pemerintah untuk lebih aktif menumbuhkan, mendorong, membimbing, mengawasi dan melindungi pergerakan koperasi.
   1. PP no. 60/1959 tentang struktur organisasi KPN meliputi :
      1. PKPN tingkat provinsi menjadi GKPN tingkat provinsi
      1. KPN-KPN yang mempunyai daerah kerja kabupaten/kotamadya menjadi Pusat koperasi Pegawai negeri (PKPN) kabupaten/Kotamadya
      1. Gabungan PKPN seluruh Indonesia menjadi Induk Koperasi Pegawai Negeri Seluruh Indonesia (IKPN SI) tingkat nasional.
      1. KPN yang berada di kantor-kantor atau instansi menjadi Primer Koperasi Pegawai Negeri.

• PP No 140/1960 tentang Kewenangan Koperasi Pegawai Negeri dalam Penyaluran Bahan Kebutuhan Pokok.
  • UU No.12 Tahun 1967 tentang Pokok-Pokok Perkoperasian. Menjadi acuan bagi semua koperasi di Indonesia, termasuk Koperasi Pegawai Negeri.
  • SK Presiden No.36 tahun 1969. Pemberlakuan potongan gaji pegawai negeri untuk modal koperasinya.
  • Keppres No.22 Tahun 1970. Merupakan penyempurnaan dari SK Presiden RI No.36/1969. Tentang “..Pembagian, Penggunaan, Tjara Pemotongan, Penjetoran dan Besarnja Iuran-Iuran Jang Dipungut dari Pegawai Negeri..” (Pasal 1 ayat 4 dan Pasal 2 ayat 2 butir d.)
  • Keppres No.82 Tahun 1972 tentang KORPRI
  • INPRES Nomor 2 Tahun 1978 tentang Badan Usaha Unit Desa dan Koperasi Unit Desa (KUD)
  • Undang-Undang No.25 Tahun 1992 tentang Perkoperasian
  • PP No. 9 Tahun 1995 tentang Pelaksanaan Kegiatan Usaha Simpan Pinjam Oleh Koperasi
  • Peraturan Menteri Negara KUKM RI No. 20/Per/M.KUKM/XI/2008 tentang Pedoman Penilaian Kesehatan Koperasi Simpan Pinjam dan Unit Simpan Pinjam Koperasi.
  • Peraturan Pemerintah (PP) No.7 Tahun 2021 tentang Kemudahan, Pelindungan, dan Pemberdayaan Koperasi dan Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah
  • UU No.4 Tahun 2023 tentang Pengembangan dan Penguatan Sektor Keuangan (PPSK)

Keberadaan Undang-Undang dan sejumlah peraturan turunannya di atas, mengharuskan IKPRI untuk senantiasa tanggap dan taktis dalam memantapkan strategi yang dapat diimplementasikan oleh seluruh anggotanya yang memiliki problematika, tantangan, dan potensi yang berbeda-beda.

Dalam hal ini, termasuk mengadvokasi gerakan Koperasi Pegawai RI ketika mendapati regulasi yang dianggap tidak sesuai dengan konstitusi, prinsip dan jati diri koperasi, kepentingan Koperasi Pegawai Negeri pada khususnya maupun gerakan koperasi Indonesia pada umumnya. Hal ini pernah dicontohkan melalui partisipasi Gabungan Koperasi Pegawai RI (GKPRI) Jawa Timur yang bersama entitas gerakan koperasi Indonesia lainnya melakukan Judicial Review atas UU Perkoperasian No.17 Tahun 2012 di Mahkamah Konstitusi (MK), dan berhasil.

E. Analisis SWOT IKPRI

1. Definisi Operasional Variabel: Karakteristik Obyek  Analisis

          Dalam analisis SWOT, program suatu badan usaha dan bisnis seperti halnya koperasi, meliputi 4 komponen atau konsep penilaian, yaitu terkait dengan aspek: (a) organisasi, (b) manajemen dan tata laksana, (c) produktivitas (output) dan (d) azas manfaat dan dampak.

Organisasi dalam hal ini,IKPRI diartikan sebagai organisasi atau badan usaha atau perusahaan yang memproses perubahan keahlian dan sumberdaya ekonomi menjadi barang dan/atau jasa bagi pemenuhan kebutuhan konsumen, serta diharapkan akan memberikan keuntungan bagi IKPRI. Indikator penilaiannya meliputi aspek berikut:

1. Simpanan:simpanan pokok; simpanan wajib sesuai dengan AD/ART
2. Rapat Anggota Tahunan (RAT): ketepatan waktu dan  rasio kehadiran Anggota
3. Rencana Kerja Koperasi (RK-K)/Rencana Anggaran Pendapatan dan Belanja Koperasi (RAPB-K): yang telah disahkan RA
4. Jumlah Anggota dan Pertumbuhannya: yang terdaftar dalam Buku Anggota, dan potensi calon anggota.
5. Pendidikan dan Pelatihan Anggota  Koperasi: jumlah yang telah didiklat.
6. Pendidikan dan Pelatihan Pengelola Koperasi (Pengurus, Pengawas, dan Karyawan) yang telah didiklat, dan alokasi SHU untuk Dana Pendidikan dan Pelatihan.
7. Pemeriksaan Internal (Pengawas) dan Eksternal (Lembaga Independen)

Manajemen dan tata laksana (Permenhan RI No.44/2012 tentang Pedoman Penataan Tatalaksana Kementerian Pertahanan) Sebagai business process sekumpulan kegiatan kerja terstruktur dan saling terkait yang menghasikan keluaran sesuai dengan kebutuhan pengguna, sedangkan manajemen merupakan proses pengorganisasian, pengaturan, pengelolaan SDM dan pengendalian untuk mencapai tujuan.

1. aktual dan yang tercatat.
2. realisasi dengan rencana.
3. dengan rencana.
5. IKPRI dan Usaha GKPRI/PKPRI (dan seterusnya).

Konsep Produktifitas dipersepsikan sebagai perbandingan antara hasil yang dicapai (output) dengan seluruh sumberdaya yang digunakan (input). Arti pertama, suatu efektifitas untuk pencapaian unjuk kerja maksimal atau target baik kualitas maupun kuantitas dan waktu; dan kedua, suatu efisiensi yang berkaitan dengan perbandingan masukan dengan realisasi penggunaannya atau bagaimana pekerjaan tersebut dilaksanakan. Indikatornya antara lain:

1. : rasio (perbandingan) antara hasil usaha yang diperoleh dengan modal sendiri
2. (RoA) merupakan rasio antara hasil usaha dengan aset koperasi.
3. (TATO) merupakan rasio antara volume usaha dengan aset koperasi.
4. .
5. merupakan rasio  antara  aktiva lancar koperasi dengan kewajiban jangka pendek.
6. atau rasio antara total hutang/kewajiban dengan total aset koperasi.
8. atau rasio antara transaksi yang dilakukan anggota kepada koperasi terhadap total transaksi koperasi.
9. .

Konsep manfaat (benefit) dan dampak (impact): rentetan output: outcome, benefit, dan impact. Output adalah sesuatu yang terjadi akibat proses tertentu dalam menggunakan masukan (input) dengan indikator tolak ukur yang dikaitkan dengan sasaran yang ditetapkan. Outcome adalah sesuatu keluaran (output) yang dapat langsung digunakan atau hasil nyata dengan indikator berfungsinya keluaran dari kegiatan atau program. Benefit, adalah nilai tambah sesuatu keluaran yang manfaatnya kelihatan setelah beberapa tahun kemudian dengan indikator bila keluaran dapat diselesaikan dan berfungsi secara optimal. Impact adalah pengaruh atau akibat yang ditimbulkan oleh manfaat (benefit) dari suatu kegiatan. Indikator:

1. Kerjasama vertikal antara IKPRI dengan GKPRI-PKPRI-KPRI-anggota perorangan atau dengan instansi/lembaga/perusahaan yang berbeda usahanya dan kegiatan non-usaha (diklat; sosial, politik, hukum,dll).
2. Kerjasama dengan Badan Usaha lainnya yang bersifat horizontal, linier dengan usaha koperasi.
3. Manfaat kerjasama: memberikan manfaat kepada peningkatan usaha koperasi dan kesejahteraan anggota.
4. Penyerapan tenaga kerja sebagai tenaga pengelola (manajer dan karyawan) untuk mendukung kinerja administrasi umum, keuangan, usaha/bisnis, kepegawaian, dll

2.  Konsep Analisis SWOT

Freddy Rangkuti (2006), menyatakan bahwa kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan eksternal. Kedua faktor itu harus dipertimbangkan dalam analisis SWOT. Analisis SWOT membandingkan antara faktor peluang (opportunity) dan ancaman (threats) dengan faktor internal berupa kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness) (Gambar 1)

Kuadran 1:

Kuadran menggambarkan situasi  yang menguntungkan, karena perusahaan memiliki peluang dan kekuatan, yang kemudian dapat memanfaatkan peluang yang ada. STRATEGI yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (growth oriented strategy), memiliki keunggulan bersaing (advantage values)

PELUANG

3

1

Mendukung Strategi Agresif

KELEMAHAN

KEKUATAAN

Mendukung Strategi Defensif

4

2

ANCAMAN

Mendukung Strategi Diversifikasi

Mendukung Strategi Turn- Arround

                                                 Faktor Internal

Gambar 1. Kuadran Analisis SWOT

Kuadran 2:

Kuadran ini menggambarkan, bahwa walaupun menghadapi berbagai ancaman, namun perusahaan masih memiliki kekuatan dari aspek internal. STRATEGI yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi produk dan mengembangkan market share.

Kuadran 3:

Kuadran ini menggambarkan bahwa perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi pada pihak lain perusahaan harus menghadapi beberapa kendala berupa kelemahan internal. Kondisi bisnis pada Kuadran 3 mirip dengan Question Mark pada BCG Matriks. STRATEGI perusahaan adalah meminimalkan masalah-masalah internal, sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.

Kuadran 4:

Kuadran ini menggambarkan bahwa situasi perusahaan yang sangat tidak menguntungkan, di mana perusahaan menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan pada aspek internal, situasi ini disebut dengan damage.

3.   Matriks SWOT

Matriks SWOT adalah alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana  peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Matriks ini dapat menghasilkan 4 (empat) set kemungkinan alternative strategi.

IFAS	Strength (S) Tentukan 5-10 faktor	Weakness (W) Tentukan 5-10 Indikator
EFAS
Opportunity (O)	Strategi SO	Strategi WO
Tentukan 5-10 faktor	Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang	Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang
Threaths (T) Tentukan 5-10 faktor	Strategi ST	Strategi WT
	Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman.	Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman

Gambar 2. Peta Strategi Berbasis Analisis SWOT

Strategi SO:

Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan (arah dan kebijakan internal), yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.

Strategi ST:

Strategi ini dibuat berdasarkan asumsi bagaimana menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman.

Strategi WO:

Strategi  ini   diterapkan   berdasarkan   pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.         

Strategi WT:

Strategi ini didasarkan pada kegiatan perusahaan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta upaya menghindari ancaman.

4.     Deskripsi Analisis SWOT IKPRI

Landasan deskripsi karakteristik baik dari faktor-faktor internal maupun eksternal adalah mengadopsi indikator-indikator dalam pengawasan kinerja. Agar prinsip-prinsip kualitatif dapat membantu menjelaskan keadaan eksisting IKPRI berdasarkan database dan laporan-laporan resmi atau keterangan Pengurus dan Pengawas.

A).  BIDANG KELEMBAGAAN

Berdasarkan data dan perhitungan Matrik IFAS ((Internal Factors Analysis Summary) terhadap faktor-faktor kekuatan dan kelemahan dalam menentukan arah strategi IKPRI ke depan dan dampaknya (B)  berdasarkan kondisi eksisting (R), diperoleh skor koordinat analisis internal sebesar (12,6 – 5,1)/2=3,75. Artinya, skor posisi IKPRI secara  internal dalam kondisi tinggi dan kuat, sehingga dimungkinkan untuk melakukan ekspansi bisnis, memperbesar pertumbuhan dan kemajuan bisnis. Untuk mengimbangi kecenderungan stagnasi dan penurunan jumlah anggota adalah peningkatan efektifitas penyelenggaraan Diklat yang ditujukan untuk pembinaan manajemen bisnis dan strategi menghadapi persaingan usaha bagi Anggota, Pengurus, Pengawas, dan Pengelola (karyawan) perlu mendapatkan perhatian.

 

Berdasarkan data dan perhitungan Matrik EFAS (External Factors Analysis Summary) terhadap faktor-faktor kesempatan dan hambatan dalam menentukan perhitungan strategi IKPRI ke depan dan dampaknya (B) dengan melihat  kondisi  penilaian eksisting (R), diperoleh skor koordinat analisis eksternal sebesar (6,3 – 4,5)/2=0,9. Artinya, skor posisi IKPRI dalam aspek kelembagaan secara eksternal pada kondisi sangat rendah,  sehingga IKPRI perlu melakukan inovasi dan menerapkan strategi baru dalam meningkatkan perhatian dan ketertarikan untuk menjadi anggota diimbangi dengan penyelenggaraan Diklat perkoperasian sebagai transfer sikap Koopreneur yang lebih efektif serta mengikuti perkembangan E-Services.

Bila hasil analisis Matrik IFAS  sebesar  3,75 (tinggi)  dan  EFAS sebesar 0,9 (sangat rendah) dalam bidang kelembagaan, maka dicari strategi tertentu agar IKPRI mampu mengelola kekuatan yang tinggi dan mampu menyesuaikan dengan keadaan peluang dan kendala yang bernilai sangat rendah. Artinya, IKPRI harus mampu menciptakan alternatif strategi yang inovatif, sehingga bisnisnya ke depan tetap berjalan.

B). BIDANG TATALAKSANA DAN MANAJEMEN

Berdasarkan data dan perhitungan Matrik IFAS terhadap faktor- faktor kekuatan dan kelemahan dalam menentukan gambaran/rencana strategi ke depan dan dampaknya (B) dengan mempertimbangkan penilaian kondisi saat ini (R), maka dapat diperoleh skor koordinat analisis internal sebesar (7,81 – 5,1)/2= 1,35. Artinya, skor posisi IKPRI secara internal dalam kondisi rendah dari aspek faktor-faktor internal terkait dengan bidang tata laksana dan manajemen, sehingga perlu dilakukan pengembangan kualitas sumberdaya  manusia  baik  Pengurus, Pengawas, dan khususnya pengelola (karyawan) agar lebih profesional dalam mengelola kegiatan dan usaha IKPRI.

Berdasarkan data dan perhitungan Matrik EFAS terhadap faktor- faktor peluang dan hambatan dalam menentukan gambaran perhitungan strategi ke depan dan dampaknya (B) dengan memperhatikan kondisi penilaian saat ini (R), diperoleh skor koordinat analisis eksternal sebesar (4,5 – 4,5)/2 = 0. Artinya, skor posisi IKPRI secara eksternal dalam kondisi sangat rendah dari aspek  faktor-faktor eksternal terkait dengan bidang tata laksana dan manajemen, sehingga perlu dilakukan pengembangan sistem koordinasi dan komunikasi baik oleh Pengurus, Pengawas maupun pengelola, untuk mengembangkan kerjasama kelembagaan dan meraih peluang pasar, kalaupun diakui hambatan tradisional sangat berat untuk dilakukan perubahan IKPRI dalam 5 tahun ke depan.

C). BIDANG PRODUKTIFITAS

Berdasarkan data dan perhitungan Matrik IFAS terhadap faktor- faktor kekuatan dan kelemahan internal dalam menentukan gambaran perhitungan strategi ke depan dan dampak penerapannya di IKPRI (B) dengan memperhatikan kondisi penilaian yang ada sekarang ini (R), maka dapat diperoleh skor koordinat analisis internal sebesar (10,15 – 4,6)/2= 2,77. Artinya, skor  posisi  IKPRI secara internal dalam kondisi sedang dari aspek faktor-faktor internal terkait dengan bidang produktifitas, sehingga perlu dilakukan pengembangan, penguatan dan optimalisasi sektor-sektor bisnis eksisting secara efektif dan efisien, didukung oleh komitmen bersama dan berkesinambungan dari setiap unsur baik Pengurus, Pengawas, maupun pengelola di IKPRI.

          Perhitungan Matriks IFAS tersebut pada konteks kekuatan dan kelemahan IKPRI dalam bidang tata laksana dan manajemen, bila dianalisa berarti mendudukkan posisi rendah/1,35. Merupakan suatu kondisi perusahaan  atau  IKPRI  masih memiliki sejumlah ancaman dan kelemahan. Walaupun demikian, bila diperhatikan dari faktor peluang dan kendala atau hambatan memiliki posisi rendah/2,00. Untuk itu, Kepengurusan IKPRI harus mengubah manajemen historikal (bussines as usual) dalam tatalaksana dan manajemen, baik Pengurus dan Pengawas, maupun Komda dan Pengelola, misalnya melalui restorasi manajerial sehingga tercipta sinergi manajemen secara profesional.

Berdasarkan data dan perhitungan Matrik EFAS terhadap faktor- faktor peluang dan hambatan maka dalam menentukan gambaran perhitungan strategi ke depan dan (B) dengan memperhatikan kondisi penilaian yang ada sekarang (R), dapat diperoleh skor koordinat analisis eksternal sebesar (4,65 – 0,75)/2=1,95. Artinya, skor posisi IKPRI secara eksternal dalam kondisi rendah dari aspek faktor-faktor eksternal terkait dengan bidang tata laksana dan manajemen, sehingga perlu dilakukan pengembangan kualitas sumberdaya manusia baik Pengurus, Pengawas, dan khususnya Pengelola, untuk meraih peluang pasar, walaupun diakui hambatan tradisional sangat berat untuk dilakukan perubahan IKPRI dalam 5 tahun ke depan.

Perhitungan Matriks IFAS sebagaimana angka di atas, di mana pada konteks peluang dan kendala atau hambatan yang dimiliki IKPRI dalam bidang produktifitas, bila dianalisa berarti mendudukkan posisi rendah, yaitu suatu kondisi perusahaan atau IKPRI harus  memanfaatkan peluang dan hambatan yang dihadapi perusahaan yang  harus disesuaikan dengan kekuatan  dan  kelemahan  yang  dalam kondisi sedang, sehingga diperlukan alternatif strategi masih memiliki peluang besar, namun harus tetap menghadapi kendala atau hambatan (threats) berupa kelemahan secara internal. Artinya, perlu dilakukan upaya evaluasi terhadap kepemilikan sumberdaya ekonomi untuk merebut peluang pasar yang ada.

D). BIDANG MANFAAT DAN DAMPAK

• Matriks IFAS (internal Factors Analysis Summary)

Berdasarkan data dan perhitungan Matrik IFAS terhadap faktor- faktor kekuatan dan kelemahan dalam bidang manfaat dan dampak, dalam menentukan gambaran perhitungan strategi kedepan dan dampaknya bagi IKPRI (B) dengan melihat kondisi penilaian strategi yang ada sekarang ini (R), maka dapat diperoleh skor koordinat analisis internal sebesar (9,65 – 2,9)/2 = 3,37. Artinya,  berdasarkan  skor posisi  IKPRI secara internal itu berarti memiliki posisi kuat dari skala 1 – 4, menjadi sesuai indikator di bidang tata laksana dan manajemen,  sehingga perlu dilakukan pengembangan atas faktor-faktor internal yang masih memiliki kualitas skor rendah yang diharapkan dapat lebih profesional dalam mengelola IKPRI.

• atriks EFAS (Eksternal Factors Analysis Summary)

Berdasarkan data dan perhitungan Matrik EFAS terhadap faktor- faktor kekuatan dan kelemahan dalam bidang manfaat dan dampak dalam menentukan gambaran  perhitungan  strategi  ke depan dan perkiraan dampak bagi IKPRI (B) dengan melihat kondisi penilaian strategi yang ada sekarang ini (R), maka dapat diperoleh skor koordinat analisis eksternal sebesar (4,5 – 2)/2 = 1,25. Artinya, berdasarkan skor posisi IKPRI secara eksternal itu berarti memiliki posisi sangat lemah dari skala 1 – 4, sesuai indikator dari bidang tata laksana dan manajemen, sehingga perlu dilakukan pengembangan atas faktor-faktor internal yang masih memiliki kualitas skor rendah yang diharapkan dapat lebih profesional dalam mengelola IKPRI.

BAB  III

VISI, MISI, SASARAN DAN STRATEGI 2022-2027

Berdasarkan tujuan dan sasaran akhir dan fungsi IKPRI, arah kebijakan, obsesi dan prioritas program Pengurus IKPRI periode 2022-2027, serta memperhatikan rumusan pemasalahan dan tantangan, baik  mikro (IKPRI) maupun dan tantangan makro (koperasi secara keseluruhan) di masa yang akan datang, butir-butir penting harapan dan saran anggota dalam RAT 2021, Visi dan Misi Tujuan dan Sasaran Strategis IKPRI 2022-2027 sebagai berikut:

1. Visi

“Terwujudnya IKPRI sebagai badan usaha yang berkarakter gotong royong dan profesional melalui jaringan usaha GKPRI, PKPRI, dan KPRI untuk memajukan kesejahteraan anggota”.

• dalam kegiatan organisasi dan bisnis yang dilandasi oleh prinsip dan jati diri koperasi.
• aset dan kekayaan koperasisecara ekonomi dan sosial untuk meningkatkan layanan kepada anggota berbasis digital.
• antara anggota koperasi, koperasi dengan koperasi lainnya, koperasi dengan Badan Usaha Milik Negara/Daerah, dan koperasi dengan Badan Usaha Milik Swasta.
• dalam menghadapi persaingan usaha di tingkat regional, nasional, dan global.

• Tujuan RENSTRA

          Sebagai jabaran teknis dan untuk mewujudkan Visi dan empat Misi serta pencapaian sasaran strategis IKPRI 2022-2027, tujuan utama IKPRI kedepan adalah “Memajukan kesejahteraan anggota pada khususnya dan masyarakat pada umumnya serta ikut membangun tatanan perekonomian nasional dalam rangka mewujudkan masyarakat yang maju, adil, dan makmur berlandaskan Pancasila dan Undang-Undang Dasar 1945”, dengan beberapa tujuan spesifik sebagai berikut.

1. Meningkatkan kegiatan pembinaan dan pendidikan/pelatihan anggota secara berjenjang dalam upaya meningkatkan peran serta anggota dalam kegiatan organisasi/kelembagaan dan usaha.
2. Mengembangkan sistem komunikasi, koordinasi dan kerjasama anggota secara berjenjang dalam upaya membangun dan  mengembangkan jaringan organisasi/kelembagaan dan usaha.
3. Mengelola dan mendayagunakan aset dan kekayaan koperasi berbasis digital untuk mendukung peningkatan layanan kepada anggota dan pengembangan usaha.
4. Meningkatkan partisipasi anggota secara berjenjang, mulai dari anggota perorangan melalui KPRI (primer), PKPRI, dan GKPRI.
5. Membangun dan meningkatkan landasan usaha yang kuat dan berdaya saing di tingkat regional, nasional, dan global untuk mendukung pengembangan jaringan usaha, peningkatan pendapatan dan SHU.
6. Mendukung segala upaya dan perjuangan menuju cita-cita bersama koperasi sebagai sokoguru perekonomian bangsa/masyarakat/umat (sejajar dengan lembaga ekonomi lainnya).

• Sasaran RENSTRA

Sesuai dengan pembukaan AD/ART serta visinya, IKPRI sebagai suatu induk koperasi, yakni koperasi pegawai negeri mempunyai sasaran yang bersifat mikro untuk mengembangkan dan membangun kelembagaan dan usaha secara inheren bersama anggotanya (GKPRI/PKPRI). Juga sasaran yang bersifat makro (nasional) terkait dengan masyarakat, setidaknya anggota perorangan, KPRI, PKPRI sebagaimana tertuang dalam AD/ART IKPRI. Sasarannya tidak hanya terkait dengan organisasi dan anggota, usaha dan ekonomi, tetapi juga pembinaan SDM melalui pendidikan dan ikut memperjuangkan cita-cita luhur koperasi sesuai Panca Sila dan UUD 1945.

Sasaran Rencana Strategis 5 (lima) tahunan yang akan menjadi dasar Business Plan, untuk “meningkatkan kinerja organisasi, eksplorasi peluang, dan mengembangkan market share dalam berbagai bidang usaha koperasi pegawai negeri”. Implementasi sasaran strategis tersebut akan dituangkan dalam sasaran-sasaran tahun berbasis bidang atau aspek yang dapat dituangkan menurut buku: 2022-2023, 2023-2024, 2024-2025, 2025-2026, dan 2026-2027. Jabaran dari Sasaran Strategis IKPRI 2022-2027 adalah sebagai berikut:  

1. Terwujudnya IKPRI sebagai induk koperasi dengan kelembagaan yang kuat dan unit usaha yang handal/akuntabel dikelola secara profesional (berbasis digital, good corporate dan good governance).
2. Terbangunnya jaringan kerja organisasi dan usaha IKPRI-GKPRI-PKPRI-KPRI secara nasional.
3. Meningkatnya kesejahteraan “Anggota Perorangan” beserta keluarganya dan masyarakat yang disusun secara berjenjang sebagai “Kesatuan Organisasi” dan “Kekuatan Ekonomi”.
4. Terbangunnya sistem komunikasi dan kordinasi dalam memperjuangkan aspirasi bersama serta jaringan usaha sesama gerakan koperasi dan badan usaha lain secara bertingkat, terutama di tingkat Induk dan Gabungan.
5. Meningkatnya peran koperasi dalam tatanan perekonomian nasional menuju masyarakat adil dan makmur berlandaskan Panca Sila dan UUD’45.

BAB IV

TARGET KINERJA, ARAH KEBIJAKAN, STRATEGI, DAN KERANGKA KELEMBAGAAN          

A. Target Kinerja

1. Peningkatan dan pemantapan jumlah anggota, pelaksanaan RAT IKPRI dan anggota secara berjenjang;
2. Terwujud dan berkembangnya sistem komunikasi/advokasi dan publikasi;
3. Peningkatan volume, pelayanan/konsumen, pendapatan usaha dan SHU IKPRI dan GKPRI/PKPRI;
4. Meningkatnya jumlah jenis/unit usaha baru (diversifikasi) IKPRI dan anggotannya secara berjenjang;
5. Keberlanjutan dan kemanfaatan/produktvitas aset (harta tetap) dan permodalan;
6. Peningkatan citra dan peran IKPRI-GKPRI/PKPRI-KPRI agar mampu berperan sebagai penggerak dan teladan koperasi lain dalam menuju koperasi sebagai sokoguru perekonomian nasional.

B.  Arah dan Kebijakan Umum.

Arah dan kebijakan merupakan landasan filosofis atau landasan berpikir para pelaku program  dan kegiatan usaha suatu koperasi. Arah Kebijakan Umum Rencana Strategis IKPRI periode 2022-2027 diindikasikan dengan beberapa hal sebagai berikut:

1. Rasional yang bertumpu pada potensi/kemampuan dan sumber-daya lokal (internal) IKPRI (aset) berikut anggota (GKPRI/PKPRI) berbasis kondisi 2021 dan dinamika perkembangan 2017-2021, baik dalam bidang organisasi, modal maupun kegiatan usaha;
   1. Reorientasi arah dan sasaran kegiatan organisasi dan usaha untuk meraih keuntungan ekonomi menuju pemosisian IKPRI sebagai wadah komunikasi, koordinasi, dan pembinaan anggota (GKPRI,PKPRI, KPRI);
   1. Pengembangan dan diversifikasi usaha dalam upaya penguatan landasan usaha (modal dan manajemen) untuk mendukung pelayanan dan pengembangan jaringan usaha;
   1. Mendukung dan berkontribusi dalam setiap upaya dalam memper-juangkan koperasi sebagai soko-guru ekonomi nasional dan peningkatan kesejahteraan pegawai negeri (dan karyawan BUMN/BUMD).
2. Strategi Umum
3. Mengembangkan dan meningkatkan fungsi sistem komunikasi/ advokasi, koordinasi, pembinaan anggota secara berjenjang (IKPRI-GKPRI-PKPRI-KPRI);
4. Melengkapi dan memutakhirkan sistem basis data dan informasi (organisasi/keanggotaan, permodalan/aset dan usaha) IKPRI dan anggotanya secara berjenjang (GKPRI-PKPRI-KPRI);
5. Menerapkan sistem manajemen profesional pengelolaan IKPRI menyeluruh secara internal/inheren dalam bidang organisasi/keanggotaan, permodalan/aset, dan unit-unit usaha (eksisting);
6. Mendorong peran aktif anggota perorangan melalui GKPRI, PKPRI, dan KPRI (primer), baik dalam organisasi/kelembagaan maupun penguatan permodalan (simpanan) dan usaha;
7. Memanfaatkan dan mengembangkan asset IKPRI dan anggota (GKPRI-PKPRI-KPRI) secara optimal dan berkelanjutan;
8. Memperkuat dan mengefektifkan sistem pengendalian dan pengawasan internal dalam bidang organisasi, permodalan dan usaha;
9. Meningkatkan komunikasi dengan DEKOPIN, Pemerintah dan stakeholder lainnya, dalam memperjuangkan cita-cita koperasi (terutama koperasi pagawai negeri).

D. Kerangka Kelembagaan

Kerangka kelembagaan (institutional frame work) sebagai tata aturan yang diperlukan untuk melaksanakan program dan kegiatan usaha sebagai playing field for business yang secara wajar, adil/proporsional bagi semua unsur kebijakan dan pelaksana.

1. IKP-RI dalam ekosistem IKP-RI;
2. IKP-RI yang memiliki wawasan perkoperasian cukup untuk mengembangkan dan memajukan lembaga IKP-RI yang semakin berkualitas;
3. pada GKPRI, PKPRI dan Primer IKP-RI sebagai anggota IKP-RI;
4. yang berorientasi pada anggota IKP-RI;
5. terkhusus jati diri IKP-RI dan diplomasi usaha serta pemanfaatan Rapat Anggota sebagai sarana temu bisnis;
6. dengan melibatkan anggota IKP-RI.

BAB V

PROGRAM STRATEGIS 2022-2027 DAN ROAD MAP OPERASIONAL

1. Program Strategis Penguatan Kelembagaan

(IKPRI-GKPRI/PKPRI)

Program Srategis Penguatan Kelembagaan in house IKPRI diarahkan kepada upaya pengembangan, peningkatan dan penguatan kelembagaan IKPRI berikut seluruh GKPRI/PKPRI anggota dalam aspek: organisasi dan keanggotaan, komunikasi dan koordinasi, pembinaan (pendidikan dan latihan) bidang koperasi dan manajemen, baik bagi Pengurus dan Pengawas maupun karyawan. Kegiatannya meliputi: (1) Pengembangan, pengayaan dan pemutakhiran data base IKPRI; (2) Upaya peningkatan (jumlah dan kualitas) RAT, RA RK-RAPB tingkat IKPRI dan GKPRI/PKPRI, (3) Pendidikan dan pelatihan in house lingkup IKPRI dalam berbagai bidang, (4) Rapat Koordinasi dan peningkatan eskalasi komunikasi dan publikasi internal IKPRI.

B. Program Strategis Penguatan Kelembagaan Koperasi Pegawai Negeri (KPRI-PKPRI-GKPRI)

Sasaran akhir IKPRI adalah pengembangan dan pengayoman koperasi pegawai secara nasional dalam berbagai aspek, baik organisasi/kelembagaan maupun pemodalan dan usaha. Oleh sebab itu, Program Srategis Penguatan Kelembagaan Koperasi Pegawai Negeri diarahkan untuk mengembangkan, meningkatan dan menguatkan sistem kelembagaan koperasi pegawai negeri secara menyeluruh mulai dari anggota primer (KPRI) hingga IKPRI secara nasional dalam aspek: organisasi, keanggotaan, komunikasi dan pembinaan (pendidikan dan latihan koperasi, baik pengurus dan pengawas maupun karyawan). Kegiatannya meliputi: (1) Penyempurnaan AD/ART (IKPRI); (2) Pengembangan, pengayaan dan pemutakhiran data base KPRI-PKPRI; (3) Upaya peningkatan RAT, RA RK-RAPB tingkat PKPRI dan KPRI, (4) Pendidikan pelatihan perkoperasian dan manajemen; (5) Meningkatkan ketertarikan dan keterlibatan kaum milenial, termasuk mendorong regenerasi pengelola koperasi. Mengupayakan adanya materi pendidikan Koperasi di Lembaga Pendidikan Formal; (6) Forum koordinasi, komunikasi, publikasi, di lingkup koperasi pegawai negeri.

C.  Program Strategis Pendayagunaan Asset (Kekayaan dan Permodalan)

IKPRI yang sudah berumur lebih dari 60 tahun memiliki berbagai asset dan kekayaan untuk menopang program/kegiatan dan pertumbuhan organisasi, kelembagaan, dan usahanya. Program Srategis Pendayagunaan Asset diarahkan untuk pengamanan, pengembangan, optimalisasi dan keberlanjutan Asset mendukung seluruh sasaran IKPRI, Harta Tetap dan Permodalan, khususnya dilingkup IKPRI. Program strategis ini meliputi: (1) Inventarisasi, pemantapan legalitas dan kelanggengan/pengamanan asset; (2) Perluasan dan pengembangan asset, terutama melalui investasi baru;  (3) Pendayagunaan dan optimalisasi pemanfaatan asset; (4) Pengembangan asset melalui pelibatan anggota (GKPRI/PKPRI/KPRI).

D.  Program Strategis Pengembangan dan Diversifikasi Usaha

          IKPRI memiliki sejumlah unit usaha, baik perdagangan maupun jasa. Semuanya dikelola untuk menghimpun pendapatan dan menghasilkan SHU. Program Strategis ini diarahkan untuk mengembangkan dan peningkatan ekskalasi (jenis dan volume), efisiensi dan kemanfaatan semua unit usaha eksisting IKPRI, serta pengembangan unit usaha baru (diversifikasi). Tujuan utamanya, untuk meningkatkan pendapatan atau SHU maupun serapan tenaga kerja, dan kerjasama usaha. Program ini terbagi dalam beberapa kegiatan: (1) Profesionalisme dan digitalisasi pengelolaan unit-unit usaha; (2) Diversifikasi dan pegembangan usaha baru mulai dari IKPRI, GKPRI, PKPRI dan KPRI, (3) Pembinaan, dukungan dan inisiasi untuk mendorong pengembangan usaha oleh anggota KPRI perorangan (terutama pensiunan); (4) Pengembangan jaringan usaha dan/atau sindikasi/konsorsium IKPRI-GKPRI-PKPRI-KPRI.     

E.  Program Strategis Pengembangan Jaringan Kerja Eksternal

     (Induk-Koperasi, DEKOPIN dan Stake Holder lain)

Pada tingkat nasional terdapat beberapa induk koperasi dan masing-masing mempunyai keunggulan dan kelemahan. Jika induk-induk tersebut dihimpun maka akan menjadi kekuatan yang sangat strategis dan potensial, baik untuk tujuan perjuangan dan kelembagaan, maupun untuk pengembangan usaha. Oleh sebab itu, Program strategis Pengembangan Jaringan Kerja Eksternal ditujukan untuk mendukung pengembangan sistem komunikasi dan koordinasi serta penggalangan kerjasama kelembagaan dan usaha /bisnis dengan pihak eksternal di luar lingkungan koperasi pegawai negeri serta dengan stake holder lainnya. Beberapa kegiatan yang patut dilakukan antara lain: (1) Pengembangan Forum Nasional Komunikasi dan Koordinasi Eksternal (DEKOPIN, Induk Induk Koperasi) dan Kementerian Koperasi-UKM; (2) Membangun Media Komunikasi/Publikasi Bersama terkait dengan “Perjuangan Bersama Koperasi”; (3) Pengembangan jaringan usaha berupa Sindikasi/Konsorsium Usaha Keperasi Nasional  (Kerjasama antar Induk Koperasi) dan tingkat daerah/regional kerja sama usaha (KSU) antar koperasi dan atau dengan UMKM dan badan usaha lain.

BAB  VI

ROAD MAP DAN OPERASIONAL KEGIATAN 2022-2027

Road map dalam koperasi adalah peta untuk menunjukkan arah jalan dalam kegiatan kelembagaan dan usaha koperasi sebagai dokumen yang menjelaskan rencana atau strategi kegiatan dan usaha secara rinci untuk dijadikan acuan dalam menjalankan program dan membantu proses kegiatan dan usaha koperasi. Road map harus menggambarkan atau memperlihatkan tahapan program (yang digambarkan oleh kegiatan) serta urutan kegiatan menurut waktu, serta keterkaitan kegiatan antar jenis dan antar waktu dengan luaran dan sasaran yang jelas. Fungsi dari roadmap adalah sebagai alat komunikasi. Roadmap bertindak sebagai acuan dasar atau referensi untuk memastikan semua pengurus, pengawas dan pelaksana (karyawan) memiliki pemahaman yang sama tentang tujuan dan cara mencapai tujuan tersebut (dalam hal ini adalah RENSTRA IKPRI 2022-2027).

Road map RENSTRA IKPRI 2022-2027 disusun secara sederhana beradasarkan Lima Program Strategis 2022-2027 berikut masing-masing kegiatannya, agar mudah dipahami dan dipedomani oleh pengelola IKPRI beserta derivasinya di GKPRI, PKPRI dan KPRI. Masing-masing kegiatan dirunut menurut tahun pelaksanaannya dari tahun 2022 hingga 2027 dengan keluaran akhir setiap kegiatan. Dalam hal ini Road map ini terpilah atas lima (5) program strategis dengan masing-masing 4-5 kegiatan yang dirinci setiap tahun pelaksanaannya.        

ROAD MAP DAN OPERASIONAL KEGIATAN 2022-2027

Program Strategis (PS)	Interelasi Kegiatan	Tahapan						Output & Sasaran Akhir
		2023	2024	2025	2026	2027
PSA: Penguatan Kelembagaan In-House IKPRI							IKPRI dan Anggotanya (29 GKPRI/PKPRI Propinsi)
Pengembagan data base in house GKPRI/PKPRI		60%	70%	80%	90%	100%	Pemutakhiran dan digitalisasi data base IKPRI
Peningkatan RAT, RA, Rakord,dll.		90%	90%	90%	90%	100%	Terselenggaranya RAT/RA diseluruh jenjang keanggotaan
Diklat/Pembinaan SDM In-House IKPRI		1 kali/setahun (1 tema/ bidang)	2 kali/setahun (2 tema/ bidang)	3 kali/setahun (3 tema/ bidang)	3 kali/setahun (3 tema/ bidang)	1 kali/setahun (3 tema/ bidang)	Terlaksananya Diklat/Pembinaan kepada seluruh anggota
Rakord dan peningkatan ekskalasi komunikasi dan publikasi, dll		1 kali/setahun	1 kali/setahun	1 kali/setahun	1 kali/setahun	2 kali/setahun	Terinformasikan seluruh kegiatan IKPRI kepada seluruh anggota.
PSB: Penguatan Kelembagaan KPRI (KPRI-PKPRI-GKPRI)							29 GKPRI/PKPRI Propinsi, PKPRI Kabuaten/Kota dan KPRI Instansi
Pengembangan, pemuta-khiran & digitalisasi data base (org/aggt,modal & usaha, dll.)			10%	25%	40%	60%	Terselenggaranya pemutakhiran dan digitalisasi data base KPRI
Peningkatan RAT, RA, Rakord (jumlah & kualitas) dstnya..			40%	50%	60%	70%	Meningkatnya penyelenggaraan RAT/RA di tingkat GKPRI-PKPRI-KPRI
Keanggotaan (peningkatan jumlah dan partispasi)			60%	70%	80%	90%	Meningkatnya jumlah anggota perorangan dan badan hukum koperasi di tingkat KPRI-PKPRI-GKPRI

Pengembangan Publikasi dan Multi Media				1 media populer IKPRI nasional	1 media populer IKPRI nasional	1 media ppopler IKPRI nasional & 1 media tematik IKPRI	Optimalnya pengelolaan dan distribusi informasi melalui website ikpri.com
Meningkatkan ketertarikan & ketelibatan millennial, mendorong regenerasi pengelola KPRI			Diklat/Sosialiasi	Peningkatan materi didik (SLP/SLA dan Univeristas Diklat/Sosialiasi	Peningkatan materi didik (SLP/SLA dan Univeristas Diklat/Sosialiasi	Peningkatan materi didik (SLP/SLA dan Univeristas Diklat/Sosialiasi	Meningkatnya anggota dan pengelola koperasi dari kalangan milenial Regnerasi kepengurusan PKPRI/ GKPRI/IKPRI
Diklat/Pembinaan Nasional			Diklat/Sosialisasi Kader Koperasi	Diklat/Sosialisasi Digitaliasi Koperasi	Diklat/Sosialisasi Kader Koperasi Teknopreneur/ Kewiraswataan	Diklat/Sosialisasi Kader Koperasi Perpajakan/ Manajemen Keu	Meningkatnya kemampuan SDM pengelola koperasi di lingkup Koperasi Pegawai Negeri/ASN
PSC: Pendayagunaan Asset, Kekayaan dan Permodalan)							Optimalisasi, pengembangan dan kelanggengan  asset, serta peningkatan pemdapatan dan SHU IKPRI
Inventarisasi asset, kepastian legalitas dan kelanggengan/ pengamanan asset		Kegiatan rutin dan digitalisasi dokmen	Kegiatan rutin dan digitalisasi dokmen	Kegiatan rutin dan digitalisasi dokmen	Kegiatan rutin dan digitalisasi dokmen	Kegiatan rutin dan digitalisasi dokmen	Dokumen dan Legalitas semua asset IKPRI sudah lengkap dan tergitalisasi
Perluasan dan pengembangan asset, terutama melalui investasi baru		Nilai aseet naik ..%	Nilai aseet naik ..%	Nilai aseet naik ..%	Nilai aseet naik ..%	Nilai aseet naik ..%	Bertambahnya asset dan unit usaha IKPRI
Pendayagunaan dan otimalisasi pemanfaatan asset		Laju pertumbuhan pendapatan & SHU …%	Laju pertumbuhan pendapatan & SHU …%	Laju pertumbuhan pendapatan & SHU …%	Laju pertumbuhan pendapatan & SHU …%	Laju pertumbuhan pendapatan & SHU …%	Seluruh asset IKPRI  dapat dimanfaatkan dan diberdayakan secara produktif
Pengembangan asset melalui partisipasi anggota (GKPRI/PKPRI/ KPRI).			Pengembangan model/system KS IKPRI-GKPRI/GKPRI	Uji coba model/system KS IKPRI-GKPRI/GKPRI	Uji coba model/system KS IKPRI-GKPRI/GKPRI	Pengembagan model pelibatan PKPRI	Meningkatnya partisipasi anggota dalam pengembangan asset
PSD.  Program Strategis Pengenbangan dan Diversifikasi Usaha							Peningkatan pendapatan, SHU dan dampak usaha
Profesionalisme dan digitalisasi pengelolaan unit-unit usaha		Diklat dan sosialiasi manajer dan pelaksana usaha	Perbaikan manajemen unit-2 usaha & Uji coba system digitalisasi	Pemantapan manajemen unit2 usaha & Penerapan system digitalisasi	Pemantapan manajemen unit2 usaha & Penerapan system digitalisasi	Pemantapan manajemen unit2 usaha & Penerapan system digitalisasi	Terlaksananya pengelolaan unit usaha secara digitalisasi agar efisien dan produktif
Diversifikasi dan pengembangan usaha baru mulai dari IKPRI, GKPRI, PKPRI dan KPRI		Perancangan arah diversifikasi usaha	Diversifikasi usaha Bidang ………… IKPRI	Diversifikasi usaha Bidang ………… GKPR/PKRI	Diversifikasi usaha Bidang ………… GKPRI/PKPRI	Diversifikasi usaha Bidang ………… PKPRI	Tumbuh dan berkembangnya unit-unit usaha anggota IKPRI – IKPRI
Pembinaan, dukungan dan inisiasi untuk mendorong pengembangan usaha oleh anggota KPRI perorangan (terutama pensiunan)		Lokakarya/ Diksusi tingkat IKPRI/GKPRI/ PKPRI	Sosialisasi Diklat/ bertingkat	Uji coba dan pembinaan	Uji coba, pembinaan dan evaluasi	Uji coba  pembinaan dan eveluasi	Tumbuh dan berkembangnya kemitraan dan kemandirian IKPRI dan anggotanya
Pengembangan jaringan usaha dan atau konsorsium IKPRI-GKPRI-PKPRI-KPRI		Lokakarya/ Diskusi	Perancangan model/system jaringan usaha	Uji coba model/system jaringan usaha	Pemantapan model/system jaringan usaha	Pemantapan model/system jaringan usaha	Terbentuknya usaha Bersama yang melibatkan anggota IKPRI
PSE: Pengembangan Jaringan Kerja Eksternal (Induk2 Koperasi, DEKOPIN & Stake Holder lain)							Terjalinnya komunikasi, koordininasi dan kerjasama ekstarenal
Pengembangan Forum Nasional Komunikasi dan Koordinasi Eksternal (DEKOPIN dan Induk-2 Koperasi)		Pertemuan perdana (gagasan membentukan FKIKN)	Rancangan FKIKN (Forum Komunikasi induk-2 Koperasi Nasional)	Implentasi FKIKN (Program dan Kerjasama Kelembagaan & Usaha)	Pengembangan Program dan Kerjasama	Pengembangan Program dan Kerjasama	Terlaksananya penggalangan komunikasi dan koordinasi Induk-induk koperasi
Membangun Media Komunikasi/Publikasi Bersama: Dunia Bisnis & “Perjuangan Bersama Koperasi”		Inisiasi dan Rancangan	Rancangan dan penerbitan perdana	Penerbitan Perdana Temporer  Media Komunikasi Koperasi	Penerbitan Temporer  Media Komunikasi Koperasi	Penerbitan Regular dan Temporer  Media Komunikasi Koperasi	Terbangunnya sistem informasi dan komunikasi (kerjasama publikasi dengan media cetak dan elektronik)
Pengembangan jaringan usaha berupa Sindikasi/ Konsorsium Usaha Koperasi Nasional		Inisiasi dan perancangan Konsep KSU	Sosialisasi Rancangan/ Konsep KSU	Inisiasi Pembentukan  KSU	Pengembangan KSU	Pengembangan KSU	Terbentuknya kerjasama usaha antar Gerakan Koperasi Tingkat Nasional
Kerjasama antar Induk Koperasi) dan tingkat daerah/regional kersa sama usaha (KSU) antar koperasi dan atau dengan UMKM dan badan usaha lain.			Inisiasi dan perancangan Konsep KSU	Sosialisasi Rancangan/ Konsep KSU	Inisiasi Pembentukan  KSU	Pengembangan KSU	Terbentuknya kerjasama usaha antar Gerakan Koperasi Tingkat Nasional dan dunia usaha lainnya

BAB VII

PENUTUP

RENSTRA IKPRI 2022-2027 disusun sebagai rancangan program  yang didasari oleh evaluasi terhadap kenerja, baik organisasi, permodalan dan usaha sejak beberapa tahun terakhir. Titik tolak evaluasi memperhatikan kegiatan dan pengembangan IKPRI dalam  menjalankan visi misi dan bisnisnya di berbagai sektor dan jenis usaha. Tantangan besar Kepengurusan  IKPRI  masa bakti 2022 – 2027 berdasarkan perhitungan dan analisis Matriks SWOT, masih ditemukan kendala dan faktor yang belum mendukung keberhasilan sejumlah entitas bisnis yang akan dilakukan.

Namun, tantangan yang lebih besar, nyata, dan fundamental adalah perubahan cakrawala perjuangan, berupa orientasi sasaran dan kegiatan yang besifat “in house” IKPRI ke kegiatan dan sasaran berorientasi pada basis anggota (members base oriented) koperasi pegawai negeri (dan karyawan BUMN/BUMD) secara nasional (GKPRI, PKPRI dan KPRI/anggota perorangan). Sentuhan pembinaan berbagai aspek pengelolaan dan SDM koperasi secara bertahap benar-benar harus dirasakan. Termasuk bagi kalangan millennial.

Maka dari itu, Kepengurusan harus bertindak lebih agresif dan terbuka secara eskternal tanpa mengabaikan aspek moderat dan penuh kehati-hatian dalam melakukan kegiatan dan bisnis. Peran Renstra ini bukan hanya sebagai dokumen internal, tetapi juga menjadi pedoman dan arah dalam menginisiasi realitas empirik bisnis baik atas faktor-faktor internal berupa  kekuatan  dan  kelemahan, maupun atas faktor-faktor eksternal berupa kesempatan dan hambatan.

Referensi

1. Heri, Analisis Laporan Keuangan, Penerbit Bumi Aksara, Jakarta, 2014
2. Husein Umar, Business an Introduction, Penerbit Gramedia Pustaka Utama, Jakarta, 2003.
3. Husein Umar, Studi Kelayakan Bisnis: Teknik Menganalisis Kelayakan Rencana Bisnis secara Komprehensif, Penerbit Gramedia Pustaka Utama, Jakarta, 2005.
4. Mahmudah M. Hanafi dan Abdul Halim, Analisis Laporan Keuangan,  Penerbit STIM YKPN, 2012
5. Freddy Rangkuti, Analisis SWOT: Cara Penghitungan Bobot, Rating, dan OCAI,
6. Penerbit PT Gramedia Pustaka Utama, 2014.
7. Zaeni Asyhadie, Hukum Bisnis: Prinsip dan Pelaksanaannya di Indonesia, Penerbit P.T. RajaGrafindo Persada, Jakarta, 2006
8. Dikutip dari https://ppmschool.ac.id > Newes
9. IKPRI, Buku Laporan Pertanggungjawaban Tahun Buku 2014 – 2021, Jakarta.

LAMPIRAN-LAMPIRAN

LAMPIRAN 1.

1.        Laporan Keuangan Neraca

No.	Nama Perkiraan	Tahun Buku/Satuan Rupiah
		2014	2015	2018	2019	2020	2021
	AKTIVA
I	Aktiva Lancar	165.607.628.654	168.392.920.831	158.123.4999.811	156.675.995.415	226.942.455.690	199.931.222.937
II	Aktiva Tetap	17.533.667.610	17.255.361.981	24.582.204.236	30.089.253.212	30.317,598,905	23.842.911,532
III	Aktiva Lain-lain	173.993.166.484	161.039.409.663	2.248.177.282	0	0	0
	Jumlah	188.475.124.738	192.306.660.094	184.953.881.329	186.765.248.626	257.260.054.595	223.774.134.469
	PASIVA
IV	Kewajiban Jangka Pendek	4.422.629.984	4.184.486.858	17.584.098.811	13.203.413.464	11.597.679.159	8.730.956.474
V	Kewajiban Jangka Panjang	4.569.109.240	11.226.117.405	4.327.892.103	10.378.134.050	45.742.950.598	37.998.711.907
VI	Ekuitas	179.483.385.512	176.896.055.831	163.183.701.112	163.041.891.414	199.919.424.838	177.044.466.088
	Jumlah	188.475.124.736	192.306.660.094	184.953.881.328	186.765.248.626	257.260.054.595	223.774.134.469

Catatan:  alur penyajian dan redaksinya berdasarkan laporan keuangan yang diterbitkan IKP-RI setiap tahun bukunya.

2.        Laporan Perhitungan Hasil Usaha

No.	Nama Perkiraan	Tahun Buku/Satuan Rupiah
		2014	2015	2018	2019	2020	2021
	PENDAPATAN USAHA
I	Pendapatan Usaha	4.509.451.664	5.751.223.751	9.508.786.070	10.850.319.657	12.418.429.207	12.514.542.283
II	Pendapatan Lain-lain	407.557.699	78.657.676	974.571.758	468.523.518	2.358.266.627	1.207.340.595
	Jumlah Pendapatan Usaha	4.917.009.363	5.829.881.427	10.483.357.828	11.318.843.175	14.776.695.834	13.721.882.878

	BEBAN USAHA
III	Beban Usaha	3.823.076.846	3.451.471.226	7.851.614.374	8.570.636.609	11.672.221.915	10.123.254.436
IV	Beban Lain-lain	36.461.189	39.399.993	69.395.744	16.295.300	77.846.400	96.786.571
	Jumlah Beban Usaha	3.859.538.035	3.490.871.219	7.921.010.118	8.586.931.909	11.750.068.315	10.220.041.007
	SHU Sebelum PPh Badan (Pasal 25)	144.426.344	115.542.649	116.612.166	110.117.602	73.674.777	97.991.506
	Jumlah SHU Setelah Pajak	913.044.984	2.223.467.559	2.445.735.544	2.621.793.664	2.952.952.742	3.403.850.365

Catatan:  alur penyajian dan redaksinya berdasarkan laporan keuangan yang diterbitkan IKP-RI setiap tahun bukunya.

3.            Laporan Sektor Usaha/Bisnis, Investasi, dan Keuntungan

No.	Sektor Usaha/Bisnis	Bentuk Produk Bisnis			Tahun MulaiLaya nan	Investasi (Rp.)	Jumlah Keuntungan (Rp.)
		Baran g/Jasa	Sifat				2015	2018	2019	2021
1.	Sektor Keuangan Nonbank/Bank: Usaha Simpan Pinjam IKP-RIBKE: Kredit Anggota, Dividen, AgioUsaha Simpan Pinjam KaryawanBunga Bank	Jasa Jasa Jasa Jasa	Bisnis inti Turunan Turunan Turunan	1) 2) 2) 2)	15/10/1955 – – –	– 137.122.670.400- – –	851.298.840 1.500.000.000 – –	1.054.366.533 800.000.000 31.976.423 106.569.259	2.320.161.046*) 3.369.750.072 125.749.396 –	1.851.914.668 – 132.300.000 –
	Sektor Nonlembaga Keuangan: Sewa WismaSewa GedungMajalah Wartakop (Informasi/Berita)Sewa Kendaraan/TravelUsaha LainSewa Tempat Parkir, Citayam	Jasa Jasa Jasa Jasa Jasa Jasa	Turunan Turunan Turunan Turunan Turunan Turunan	2) 2) 2) 2) 2) 2)	– – – – – –	– – – – – –	805.685.000 798.297.216 210.702.000 8.468.352 1.655.430.019 –	403.830.000**) – 181.899.000 56.759.445 – –	212.700.000**) – 150.683.500 46.668.900 – –	3.369.750.072**) – – – 84.551.129**) 40.007.000**)
2.	Sektor Riil: Penjualan BatikGas LPG/PT KMS Sukabumi	Barang Barang	Turunan Turunan	2) 2)	– 2021	– 25.592.146.143	– –	421.255.050 4.520.691.478	– 3.008.992.096	– 2.341.6111.620

	c.     Gas LPG/PT BBB Bogor	Barang	Turunan	2)	2021	14.939.302.689	–	–	–	947.585.061
	d.     Gas LPG/PT AP Depok	Barang	Turunan	2)	2010	9.916.417.461	–	–	–	923.238.753
	e.     Gas LPG/PT MAP Jagakarsa	Barang	Turunan	2)	2021	5.506.707.866	–	–	–	1.003.216.982
	f.     Gas LPG-NS/PT KP Jagakarsa	Barang	Turunan	2)	2021	22.920.196.673	–	–	–	(68.645.240)
	g.     Gas LPG/ISS Sukabumi	Barang	Turunan	2)	2021	1.068.250.000	–	–	–	69.764.277
	h.     BBM-SPBU/Saketi, Panadeglang	Barang	Turunan	2)	2021	24.733.943.585	–	363.500.000	1.615.614.647	1.776.679.000
Jumlah							5.829.881.427	8.721.480.128	10.850.319.657	12.471.973.322

Catatan:     1) Bisnis inti (core business) sebab melayani langsung anggota, khusus layanan anggota; 2) bisnis turunan (derivation business) sebab melayani tidak langsung, umumnya masyarakat dan anggota IKP-RI; *) termasuk pendapatan provisi pinjaman; dan **) pendapatan gabungan dengan usaha travel atau gedung atau lainnya.

4.        Laporan Sektor Usaha/Bisnis, Target/Rencana, dan Realisasi Pendapatan pada 2 Tahun Terakhir

No.	Sektor Usaha/Bisnis	Realisasi			Tahun 2020		Tahun 2021
		2015	2018	2019	Rencana	Realisasi	Rencana	Realisasi
1.	Sektor                 Keuangan Nonbank/Bank: Usaha Simpan Pinjam IKP-RIBKE: Kredit Anggota, Dividen, Agio Usaha Simpan Pinjam KaryawanBunga Bank	851.298.840 1.500.000.000 – –	1.054.366.533 800.000.000 31.976.423 106.569.259	2.320.161.046*) 3.369.750.072 125.749.396 –				1.851.914.668 – 132.300.000 –
	Sektor               Nonlembaga Keuangan: Sewa WismaSewa GedungMajalah Wartakop (Informasi/`Berita)Sewa Kendaraan/TravelUsaha LainSewa Tempat Parkir,	805.685.000 798.297.216 210.702.000 8.468.352 1.655.430.019 –	403.830.000**) – 181.899.000 56.759.445 – –	212.700.000**) – 150.683.500 46.668.900 – –	75.000.000			3.369.750.072**) – – – 84.551.129**) 40.007.000**)

	Citayam
2.	Sektor Riil: Penjualan BatikGas     LPG/PT KMS SukabumiGas LPG/PT BBB BogorGas LPG/PT AP DepokGas     LPG/PT MAP JagakarsaGas LPG-NS/PT KP JagakarsaGas LPG/ISS SukabumiBBM-SPBU/Saketi, Panadeglang	– – – – – – – –	421.255.050 4.520.691.478 – – – – – 363.500.000	– 3.008.992.096 – – – – – 1.615.614.647	1.755.500.000		– 2.500.000.000 800.000.000 831.091.364 1.069.384.036 99.524.600 ? 1.755.500.000	– 2.341.6111.620 947.585.061 923.238.753 1.003.216.982 (68.645.240) 69.764.277 1.776.679.000
Jumlah					5.829.881.427	8.721.480.128	10.850.319.657	12.471.973.322

Catatan: 1) Bisnis inti (core business) sebab melayani langsung anggota, khusus layanan anggota; 2) bisnis turunan (derivation business) sebab melayani tidak langsung, umumnya masyarakat dan anggota IKP-RI; *) termasuk pendapatan provisi pinjaman; dan **) pendapatan gabungan dengan usaha travel atau gedung atau lainnya

Lampiran 2. Matriks Hasil Analisis SWOT:

1. BIDANG KELEMBAGAANMatriks IFAS (Internal Factors Analysis Summary):

Kekuatan	B	R	S (B x R)	Kelemahan	B	R	S (B x R)
1. Kelancaran anggota membayar simpanan pokok dan wajib mencapai 96,42% dari 28 anggota.	0,90	4	3,6	1. Pertumbuhan jumlah anggota dari potensi jumlah provinsi dan  ketertarikannya pada IKPRI	0,90	2	1,8
2. Ketepatan IKPRI dalam menyelengg`arakan dan rasio kehadiran anggota dalam RA/Laporan Pertanggung-jawaban dan RA Rencana Kegiatan dan Anggaran dalam tahunan tahun buku.	0,90	4	3,6	2.  Penyelenggaraan dan efektifitas kegiatan Diklat Perkoperasian bagi anggota	0,90	2	1,8
3. Penilaian oleh Pengawas dan Auditor Eksternal	0,90	3	2,7	3. Penyelenggaraan dan efektifitas kegiatan Diklat Perkoperasian bagi Pengurus, Pengawas, dan Pengelola	0,75	2	1,5
4.  Penilaian oleh Pengawas dan Auditor Eksternal	0,90	3	2,7
Jumlah	–	14	12,6	Jumlah		6	5,1

• Matriks EFAS (External Factors Analysis Summary):

Kesempatan	B	R	S (B x R)	Hambatan	B	R	S (B x R)
Usaha menambah jumlah anggota dari potensi jumlah provinsi dan ketertarikannya pada IKPRI	0,90	3	2,7	1. Ketertarikan menjadi Anggota KPRI/IKPRI tidak menjadi kebutuhan, kecuali atas kebutuhan pragmatis- konsumtif dan formalitas karena status PRI belaka	0,90	2	1,8
2.  Usaha penyelenggaraan dan efektifitas kegiatan Diklat Perkoperasian bagi anggota oleh IKPRI, bukan diserahkan kepada anggotanya	0,90	2	1,8	2. Salah satu prinsip Koperasi adalah adanya Diklat, namun karena raw material sumberdaya hanya berbasis pengalaman tradisional, sehingga Diklat sulit mencapai sasaran manfaat dan dampaknya, baik bagi Anggota Pengurus, Pengawas, dan Pengelola	0,90	2	1,8
3.  Usaha penyelenggaraan dan efektifitas kegiatan Diklat Perkoperasian bagi Pengurus, Pengawas, dan Pengelola	0,90	2	1,8	3.  Organisasi Koperasi terlalu kaku dalam menghadapi bentuk usaha lain, misalnya PT, Yayasan, Maatschaft, atau usaha perseorangan	0,90	1	0,9
Jumlah	–	4	6,3	Jumlah	–	5	4,5

• BIDANG TATALAKSANA DAN MANAJEMEN
• Matriks IFAS (Internal Factors Analysis Summary):

Kekuatan	B	R	S (B x R)	Kelemahan	B	R	S (B x R)
1.  Pencatatan anggota dalam Buku Database IKPRI mengenai keanggotaan sangat baik.	0,91	2	1,82	1.  Misi obligatory mandate pada anggota yaitu keterkaitan dan/atau kesesuaian bisnis IKPRI dan Anggota hanya berbasis simpan pinjam/penguatan modal, masih sangat kecil hanya sebesar 13,49% dari seluruh  pendapatan.	1	1	1
2.  Dalam satu tahun buku terakhir, tahun buku 2021, target SHU telah melampaui sebesar 8,82% dari rencananya, kalaupun transisi pasca pandemik Covid-19	0,75	2	1,5	2.   Dalam satu tahun buku terakhir, tahun buku 2021, target pendapatan belum sesuai realisasi sebesar -3,73% dari rencana	0,8	1	0,8
3.  Keberadaan tempat kantor/manajemen dan tempat usaha, termasuk di dalamnya sarana dan juga prasarana cukup baik	0,83	3	2,49	3.   Dalam satu tahun buku terakhir, tahun buku 2021, target belanja beban/biaya belum sesuai dengan realisasi sebesar -8,14% dari rencana, penhematan kah?	0,8	1	0,8
4.   Pilihan lokasi hampir untuk semua sektor bisnis cukup strategis, tinggal pengembangan dan penguatan.	1	2	2	4.   Target pendapatan dan/ atau SHU masih relatif sangat kecil dibandingkan dengan jumlah aset IKPRI hanya sebesar 6,13% dari Rp. 223,7 milyar.	0,85	1	0,85
5.  Dukungan dan pewarisan berkelanjutan atas sikap mental berbisnis dan kerja keras dari pensiunan PRI telah menjadi modal tersendiri, mungkin inilah yang menjadi obsesi dan realitas KPRI masih eksis s.d. sekarang.	1	2,5	2,5	5.   Penerangan dan penyuluhan kepada Anggota sangat minim, bila tidak mau dikatakan sama sekali tidak ada. Adanya RA dengan IKPRI hanya terwakili oleh GKPRI/PKPRI sebagai Anggota langsung IKPRI, selebihnya tidak ada. Padahal IKPRI milik Koperasi Primer/ KPRI se-Indonesia.	0,85	1	0,85
				6.   Media informasi terkait dengan website dan layanan online belum digali atau menjadi konsern Kepengurusan IKPRI, termasuk harapan ketersediaan sumberdaya pengelola untuk hal itu, padahal era digital telah merekonstruksi sistem bisnis pada era global ini, serta apalagi mau memanfaatkan hal itu untuk desain produk dan layanannya.	0,85	1	0,85
				7.    Kaderisasi Kepengurusan dalam 40 tahun terakhir banyak dinakhodai oleh  para pensiunan PNS/PRI, yaitu berbeda dengan tokoh-tokoh pendiri PKPN/IKPRI tahun 1952/1955 – 1980- an. Ke depan perlu restorasi kelembagaan dan aturan agar kaderisasi lebih dinamis, energik, klaim masa atas generasi, dlsb. Itu penting dilakukan dengan tetap menempatkan Pensiunan PRI dalam aturan sesua struktur dalam organisasi bisnis Koperasi.	0,8	1	0,8
				1. Dampak dari adanya obsesi dan realitas dari pensiunan PRI, sehingga KPRI terus eksis s.d. sekarang menjadikan faktor pengkaderan dan keikhlasan regenerisasi belum berjalan, apalagi kalau kemudian hak Kepengurusan menjadi domain PRI, tetapi harus melalui seleksi sikap mental dan Koppreneur.	1	0,75	0,75
Jumlah	–	9	7,81	Jumlah	–	7	5,1

• Matriks EFAS (External Factors Analysis Summary):

Kesempatanm	B	R	S (B x R)	Hambatan	B	R	S (B x R)
1. Perlunya database keanggotaan yang mencerminkan profilnya secara online untuk setiap perubahannya	0,8	1	0,8	Dalam pengelolaan IKPRI, ke depan perlu ditemukan Anggota yang memiliki Jiwa Koppreneur, karena selama ini masih hanya berbasis turunan tradisi dan mengamankan yang ada, dan bahkan akhirnya BKE berubah menjadi Seabank, apapun alasannya.	0,8	1	0,8
2.   Realisasi pendapatan berpeluang lebih besar lagi dibandingkan dengan kondisi IKPRI dalam lima tahun terakhir melalui pengembangan dan inovasi produk, baik simpan pinjam maupun sektor riil lainnya, sehingga berpengaruh pada SHU.		1	0,8	2.   Perhitungan jumlah anggota primer yang  aktif untuk kemudian menjadi basis perhitungan Simpanan Wajib ke IKPRI perlu dilakukan pembenahan, jangan hanya berbasis klaim atau sekedar melaporkan. Hal ini karena sistem pencatatan anggota primer masih bersifat sukarela dan IKPRI belum mampu menerobos untuk adanya kebenaran data Anggota/ Primer yang utuh.	0,8	1	0,8
3. Realisasi beban/biaya harus lebih proporsional sesuai dengan pendapatan yang ada.	1	1	1	3.  Penyusunan Pelaporan, hanya bersifat klaim pernyataan penggunaan sistem akuntansi tertentu, namun cara dan prosedur penyajian dalam bentuk bahan RAT dan RA sulit dianalisa secara utuh dan cepat, kecuali hanya melihat SHU belaka. Tantangan Pengelola, Pengurus, dan Pengawas	1	1	1
				untuk menyesuaikan dengan tingkat kemajuasistem pembukuan/ akuntansi.
4. Peluang untuk memberikan penerangan dan penyuluhan kepada s.d. tingkat primer/KPRI dalam era teknologi menjadi sangat perlu, sehingga relasi antara IKPRI bukan saja dengan GKPRI, tetapi juga PKPRI dan KPRI.	1	1	1	4.  Rasionalisasi sumberdaya manusia, termasuk dalam unsur Kepengurusan yang meletakkan adanya Komisaris, hanya diturunkan dan dipahami secara tahun ke tahun, namun peranannya belum jelas, apakah mewakili Anggota sebagai Pemilik IKPRI? Pun Karyawan masih memiliki sifat dari dulu begitu dan sekarang pun mesti begitu, kurang produktif.	0,9	1	0,9
5.   IKPRI, dulu ada upaya fasilitasi membuka BKE/KPRI-Mart yang senyatanya adalah nilai tambah untuk menjembatani layanan kepada Anggota, yang tidak hanya terpaku pada Simpan Pinjam. Ke depan peluang inovatif pengembangan produk dan layanan harus mampu ke arah itu.	1	0,7	0,7	5.  Penerangan dan penyuluhan kepada Anggota, yang hanya mengandalkan tangan GKPRI/PKPRI harus dilakukan perubahan, sehingga manfaatnya bisa menghidupkan gerakan dari daerah s.d. pusat, sehingga media informasi harus dicarikan solusinya yang efektif dan efisien	1	1	1
Jumlah	–	4,7	4,5	Jumlah	–	5	4,5

• BIDANG PRODUKTIVITAS
• Matriks IFAS (Internal Factors Analysis Summary):

Kekuatan	B	R		S (B x R)		Kelemahan	B	R	S (B x R)
1.   Tingkat Return of Asset (ROA), rentabilitas dari aset berdasarkan SHU tahun buku 2021 hanya mencapai 1,52% dari aset sebesar Rp. 223.774.134.469,-. Melihat kondisi keuangan ROA ini, maka menurut standar Bank Indonesia berarti berada dalam interval ROA > 1,5%, yang berarti sangat efisien atau 1,25% <ROA ≤ 1,5% berarti efisen.	1	3,5		3,5		1.   Tingkat Return of Equity (ROE), rentabilitas dari modal sendiri berdasarkan SHU tahun buku 2021 hanya mencapai 1,96% dari ekuitas sebesar Rp.173.640.615.723,-.Melihat kondisi keuangan ROE ini, maka menurut standar Bank Indonesia berarti berada dalam interval 0 < ROE ≤ 5%, yang berarti kurang efisien.	1	1	1
2.   Sektor perdagangan jenis BBM Pertamina masih memiliki prospektif setidaknya untuk 12- 17 tahun ke depan, ketika kelak era elektrlisasi kendaraan	1	0,75		1,75		2.   Melihat Total Asset Turnover Ratio (TATO) sebagai rasio aktifitas (rasio efisiensi) dengan mengukur kemampuan    perusahaan
ermotor terjadi.					untuk menghasilan penjualan dari total asetnya dengan membandingkan penjualan bersih dengan total aset rata- rata
3.  Sektor perdagangan jenis LPG masih menjanjikan, kalaupun ada pengaturan dalam rangka pengetatan subsidi, namun harus mendapat sikap moderat karena era elektrilisasi menjadi keniscayaan.	1	0,65	0,65		3.  Bisnis IKPRI masih memiliki aman pada usaha LPG dan BBM, selain simpan pinjam untuk Anggota. Tetapi belum memikirkan gagasan bisnis masa depan dengan kaitan pengembangan sektor usaha dan produknya.		1	2	2
4. Sektor keuangan nonbank yaitu usaha pemberian pinjaman pada anggota memiliki karakternya tersendiri, setidaknya itulah layanan Koperasi/IKPRI.	1	1,75	1,75		4. Evaluasi dan kontrol manajerial bisnis BBM, LPG, Wisma, dan Gedung harus menjadi perhatian Kepengurusan, sehingga tingkat efisiensi dan profesionalitas bisnis dapat tercapai.		1	085	0,85
5. Sektor bisnis jasa sewa wisma tetap menjadi benchmarking sebagai bisnis historikal, ke depan perlu manajerial yang berbasis mutu layanan, termasuk adanya transaksi online melalui aplikasi perusahaan dalam kerangka mitra franchisee.	1	1,75	1,75		5. Efektifitas dan kedudukan Komda sebagai unsur Kepengurusan IKPRI harus mendapatkan perhatian, kalaupun ini menjadi kearifan lokal IKPRI. Setidaknya, kalaupun belum ada perubahan, ke depan harus diisi oleh dan/atau dari kalangan professional, sehingga berpengaruh bagi kemajuan bisnis IKPRI.		1	0,75	0,75
6. Sektor bisnis jasa sewa gedung pertemuan tetap menjadi benchmarking sebagai bisnis historikal, ke depan perlu manajerial yang berbasis mutu layanan, termasuk adanya transaksi online melalui aplikasi perusahaan dalam kerangka mitra franchisee.	1	1,75	1,75
Jumlah	–	10,15	10,5		Jumlah		1	4,6	4,6

• Matriks EFAS (External Factors Analysis Summary):

Kesempatan	B	R	S (B x R)	Hambatan	B	R	S (B x R)
1.  Entitas dan sektor bisnis yang digeluti oleh IKPRI s.d. sekarang ini masih dapat dikembangkan dalam meningkatkan pen- dapatan yang berpengaruh pada SHU untuk anggota.	1	2	2	1.   Kinerja Kepengurusan dan  Pengelola mesti mendapatkan perhatian ketika kebutuhan Koppreneur dan sikap mental dalam bisnis, sehingga kinerja yang menunjang produktitas dan kemajuan perlu mendapat perhatian.	1	0,75	0,75
2.   Pola permodalan untuk usaha pinjaman kepada anggota yang bersumber dari lembaga perbankan harus ditinjau ulang, karena kemampuan untuk memenuhi alokasi dana untuk itu, oleh IKPRI masih dapat tersedia dana, sehingga bagi	1	0,65	0,65	2.
Hasil keuntungan dengan lembaga perbankan tidak terjadi lagi.
3. Pola kerjasama dengan lembaga perbankan dapat terus ditingkat- kan untuk pengembangan inves- tasi yang produktif bagi pening- katan jumlah keuntungan.	1	0,50	0,50	3.
4.   Perputaran keuntungan dari sektor penjualan BBM dan LPG cukup tinggi, namun tingkat efektifitas manajerial perusaha- an harus dievaluasi dengan sentuhan manajemen modern	1	0,75	0,75	4.
5. Current Ratio IKPRI karena sebab rasio aktiva lancar dan utang lancar sangat baik yaitu di atas 20%, sehingga harus dimanfaatkan untuk kemajuan usaha.	1	0,75	0,75	5.
Jumlah	–	4,65	4,65	Jumlah	1	0,75	0,75

• BIDANG MANFAAT DAN DAMPAK
• Matriks IFAS (internal Factors Analysis Summary):

Kekuatan	B	R	S (B x R)	Kelemahan	B	R	S (B x R)
1.  Kerjasama horizontal sebagi kemitraan dengan KPRI sangat bagus, namun seiring perkembangan dan persaingan di luar bisnis yang digeluti IKPRI perlu terus dikembangkan.	1	3,5	3,5	2.  Kerjsama bisnis yang cenderung ekslusif terbatas bukan untuk saling memperkuat bisnis harus menjadi benchmarking pengalaman, sehingga setingkat likuidasi bisnis perbankan PT BKE tidak terjadi di kemudian hari.	1	0,9	0,9
2.  Kerjasama horizontal antara lembaga Koperasi di luar mitra bisnis internal Koperasi (KPRI/PKPRI/GKRP), perlu terus ditingkatkan.	1	2,5	2,5	3.  Adanya progresifitas kerjasama vertikal terkai dengan lingkungan bisnis pada aspek lingkungan jauh baik sosial, politik, hukum, dan maupun lainnya, perlu dilakukan sesuai kebutuhan dengan pemerhatian pada prinsip bisnis.	1	0,75	0,75
3.  Kerjasama dengan Pertamina baik sebagai penyalur/agen BBM maupun LPG sangat terus dan perlu ditingkatkan.	1	3,65	3,65	4.  Rekruitmen tenaga pengelola menjadi beban perkoperasian, seharusnya ada proporsionalitas antara kebutuhan kompetensi yang setidaknya 50%.	1	0,5	0,5
4.				5. Dalam mewujudkan hubungan industrial dalam lingkungan industry penggunaan dana sosial perlu dilakukan secara kualitatif.	1	0,75	0,75
5.				6. Kinerja keuntungan dari mitra bisnis internal masih sangat kecil yaitu 15,90% pada tahun buku 2021.	1	1	1
Jumlah	–	9,65	9,65	Jumlah	–	2,9	2,9

• Matriks EFAS (Eksternal Factors Analysis Summary): 

Kesempatan	B	R	S (B x R)	Hambatan	B	R	S (B x R)
1.   Lebih meningkatkan kerjasama baik secara vertikal berupa entitas bisnis yang berbeda kegiatannya bisnisnya maupun horizontal sesama bisnis gerakan perlu belum lebih ditingkatkan.	1	1,5	1,5	1.  Kerjasama dengan Pihak Pertamina untuk LPJ dan BBM belum memperhatikan secara komprehensif ketika aturan mengenai pembatasan dan peralihan penggunaan jenis bahan bakar itu kepada energi listik, setidaknya untuk perkembangan IKPRI  dalam 5-10 tahun kemudian.	1	1	1
2.  Kinerja bisnis nonlembaga keuangan berupa jasa sewa memiliki prosentase di atas layanan internal mitra bisnis yaitu sebesar 28,01% pada tahun buku 2021	1	1,75	1,75	2.
3. Sama halnya dengan kinerja bisnis non mitra internal IKPRI berupa jasa sewa, maka sektor layanan kapada masyarakat mendominasi pendapatan hampir mencapai 56,07%.	1	3,75	3,75	3.
2.  Pajak-pajak dengan segala bentuknya, di mana IKPRI sebagai badan usaha/hukum telah menjadi kewajiban karena terpenuhi hak berusaha yang ada selama ini di IKPRI	1	3	3	4. Zakat sebagai perintah agama yang kemudian telah diatur dalam UURI tentang Zakat (Q.S. 2:267) pada sebagian besarnya Pengurus, Pengawas, dan Pengelola dan/atau kelembagaan IKPRI harus terus tumbuhkan, di samping ada kaitannya dengan penerapan perhitungan Pajak.	1	1	1
Jumlah	–	4,5	4,5	Jumlah	–	2	2